Responsabiliser ses collaborateurs : la suite

Par Lyne Girouard et Lyne Leblanc

Comme promis le mois passé, nous vous revenons avec des pistes pour compléter votre réflexion sur nos deux cas de figure.

 

À titre de rappel, le cas no 1 faisait mention de Monsieur X, gestionnaire dans le milieu de l’éducation qui souhaite soutenir ses employés lors de problématiques de service à la clientèle qu’ils rencontrent. Mentionnons que Monsieur X possède une expertise de plusieurs années dans son domaine. Lorsqu’il fait face à un employé qui se dit démuni par la situation, de quelle façon peut-il s’y prendre pour soutenir ce dernier dans le développement de ses habiletés?

 

a)    En lui faisant part de ses expériences en la matière et en lui proposant une solution qui a souvent fonctionné pour lui.

b)   En le questionnant sur les solutions possibles, les avantages et les inconvénients qu’il entrevoit pour chacune des alternatives envisagées.

c)    En lui proposant de s’impliquer personnellement dans le règlement de cette situation pour que l’employé apprenne de cela et en vienne à le faire par lui-même.

 

Pistes de réflexion :

D’entrée de jeu, mentionnons que les trois options peuvent être adéquates, mais qu’elles n’auront toutefois pas toutes la même portée. La première option pourra nourrir l’imaginaire du collaborateur et lui faire entrevoir des pistes, mais pourrait ne le mobiliser que timidement à prendre la situation en main et à dépasser son impression d’être démuni. Par ailleurs, selon le degré de confiance qui existe entre le gestionnaire et son collaborateur et en fonction de la manière dont la chose lui sera présentée, cette solution pourrait être interprétée par le collaborateur comme une directive, voire un diktat à suivre aveuglément. On est donc loin ici d’une réelle responsabilisation!

 

Quant à la dernière option, s’impliquer personnellement dans l’action n’est probablement pas le meilleur usage que le gestionnaire pourrait faire de son temps. L’implication du gestionnaire dans les dossiers du collaborateur pourrait même être perçue par ce dernier comme un désaveu de ses compétences. Cette option s’avèrera toutefois pertinente pour les collaborateurs dont l’expérience est très limitée ou nulle. On est ici davantage sur le terrain de l’entraînement à la tâche que sur celui du coaching.

 

L’option b. est celle qui, sans contredit, favorisera une plus grande responsabilisation. On est ici au cœur même de l’approche coaching : questionner en faisant appel aux propres ressources de l’individu et en l’aidant à aplanir, voire éliminer ses freins. Bien entendu cette option sera d’autant plus porteuse que le gestionnaire et le collaborateur se seront entendus sur un plan d’action découlant de leurs échanges. Bref, le gestionnaire favorisera davantage la responsabilisation de son collaborateur s’il le soutient à passer à l’action et l’encourage durant l’acquisition de nouvelles compétences que s’il saute lui-même sur la patinoire!

Crédit Photo: bigstockphoto.com

Le cas no 2 faisait mention de madame Z accompagnant un de ses collaborateurs pour l’aider à se positionner face à une promotion imminente. Elle l’a rencontré de façon formelle à quatre reprises déjà et a remarqué que ce dernier a du mal à entreprendre les actions sur lesquelles il s’est engagé lors de la session précédente. De plus, il a annulé au dernier moment ses deux derniers rendez-vous prétextant une urgence dans la livraison de certains dossiers. Nous vous avions soumis les trois options suivantes pour que Madame Z puisse soutenir la démarche de son collaborateur?

 

a.  Elle peut commencer par le soutenir dans l’amélioration de sa gestion des priorités.

b.  Elle peut questionner le sens qu’a pour lui cette promotion et la véritable motivation qu’est la sienne d’y accéder.

c.  Afin de préserver sa propre crédibilité, elle ferait mieux d’informer la haute direction du choix « périlleux » qu’elle s’apprête à faire en offrant une promotion à ce collaborateur.

 

Pistes de réflexion :

Nous retiendrons la deuxième option comme étant la plus percutante et celle amenant une plus grande responsabilisation du collaborateur. Par son questionnement et son intérêt réel à comprendre, le gestionnaire pourra déceler une motivation chancelante chez son collaborateur. Peut-être aussi mettra-t-il en lumière des peurs (ne pas être à la hauteur, peur de l’échec, peur de la réussite, syndrome de l’imposteur, etc.) et pourra soutenir son collaborateur à y faire face. En « challengeant » et même confrontant son collaborateur sur l’intérêt réel qu’il porte à cette promotion, le gestionnaire permet à son collaborateur de se positionner sans faux-fuyants. Le collaborateur est ainsi pleinement investi de sa capacité à choisir et est donc responsabilisé.

 

Pour ce qui est de la première option, peut-être le collaborateur rencontre-t-il effectivement des difficultés de gestion des priorités, mais s’agit-il de l’enjeu réel ou n’est-ce là qu’un symptôme de quelque chose de plus profond? Mettre l’emphase sur la source même du problème, soit le sens pour le collaborateur de cette promotion à venir, permet de lui offrir non seulement une plus grande conscience de ses motivations, mais il y a fort à parier que ce faisant cela lui permet aussi de régler ses enjeux de gestion du temps.

 

Quant à la dernière option, ce genre de tactique pour préserver sa propre crédibilité a souvent l’effet contraire à ce qui est initialement souhaité par le gestionnaire.

 

En gestion de personnel (des personnes), il y a la plupart du temps des zones grises. Certaines actions du gestionnaire peuvent fonctionner à merveille dans une situation particulière avec un collaborateur précis alors que ces mêmes actions en d’autres circonstances feront chou blanc. Ce qui importe est l’intention préalable du gestionnaire et la conscience qu’il a de cette intention. Ralentir, se questionner sur les différentes pistes qui s’offrent à lui, soupeser celles qui favorisent une plus grande responsabilisation chez ses collaborateurs représentent certes un investissement, mais le jeu n’en vaut-il pas la chandelle?