Je mise sur quoi : le savoir-être ou les résultats?

Par Catherine Rousseau

Comme gestionnaire, nous arrivons à un moment dans notre carrière où ce ne sont plus uniquement les compétences techniques ou les connaissances qui peuvent nous faire progresser professionnellement. Et quand je parle de progression, il ne s’agit pas nécessairement de progression hiérarchique, mais une évolution professionnelle au sens large. Simplement une plus grande maîtrise de son rôle actuel ou d’un rôle convoité. Ou, simplement souhaiter avoir un plus grand impact! Ceci dit, dans un tel cas, quoique la maîtrise de nos compétences et connaissances demeure tout aussi importante, puisqu’elle nous permet de focusser sur l’action et les résultats attendus, le développement des qualités humaines et des compétences relationnelles devient à ce moment un incontournable.

 

Dans une publication du magazine Forbes de décembre 2016, on nous présente une étude de James Zenger où un peu plus de 60 000 employés ont été interrogés. L’objectif était de cerner quelles sont les caractéristiques des personnes ayant un grand leadership; ces caractéristiques qui rendent les gestionnaires vraiment « extraordinaires ». Voici quelques éléments intéressants de ses conclusions :

 

  1. 14 % des leaders étaient considérés comme étant vraiment « extraordinaires » lorsqu’ils ont un focus dirigé sur les résultats.
  2. 12 % des leaders étaient considérés comme étant vraiment « extraordinaires » lorsqu’ils ont un focus dirigé sur les personnes.
  3. 72 % des leaders étaient considérés comme étant vraiment « extraordinaires » lorsqu’ils ont un focus dirigé à la fois sur les résultats ET sur les personnes.

 

Donc, si vous êtes en pleine maîtrise des compétences techniques et connaissances qui vous permettent d’être orienté vers la tâche et les résultats, et que vous souhaitez optimiser votre impact comme leader, miser sur le développement de votre savoir-être serait un atout pour vous développer comme leader!

 

Alors appelées aussi « Soft Skills », ces qualités humaines et compétences relationnelles font partie intégrante de votre profil professionnel. Les « Soft Skills », représentent qui vous êtes, comment vous vous comportez et entrez en relation avec les autres, bref, comment vous vous démarquez! En fait, il s’agit de votre carte de visite : votre savoir-être, tout simplement.

 

Votre savoir-être se manifeste de plusieurs façons. Que ce soit votre attitude en général, votre positivisme, votre dynamisme ou votre capacité à gérer calmement certaines situations plus intenses, votre savoir-être définit qui vous êtes.

crédit: depositphotos.com

Ainsi, travailler son savoir-être pour optimiser votre impact mobilisateur auprès de votre équipe devient incontournable.

 

Vous pourriez avoir un plan d’action exhaustif avec des comportements identifiés bien définis. Néanmoins, d’ici à ce que vous travailliez sur ce plan d’action exhaustif, je vous propose de miser sur un élément central qui saura, sans aucun doute, positionner votre savoir-être de façon mobilisante : L’Expérience employé.

 

Priorisez des comportements qui favorisent une expérience de travail positive pour tous les membres de l’équipe. Vous prioriserez ainsi, par le fait même, des comportements qui positionneront votre leadership et votre savoir-être.

 

Optimisez votre impact en revisitant vos compétences de leader : l’écoute, la communication, l’authenticité et la reconnaissance. Puisque dans un contexte organisationnel où tout va tellement vite, la gestion quotidienne des dossiers nous amène malheureusement à prioriser la tâche, et ce, au détriment des personnes. Sans le vouloir, nous mettons l’emphase sur l’action et les résultats (puisque c’est dans notre nature…), mais en évinçant l’importance de la contribution positive et l’implication des personnes. Rappelez-vous ce proverbe africain : Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin!

 

En somme, si vous souhaitez miser sur le développement de votre savoir-être mobilisateur, et vous assurer d’un équilibre avec votre propension vers les résultats, priorisez, au quotidien, des comportements authentiques et guidés par vos valeurs et qui favorisent une relation positive avec vos employés. Vous aurez ainsi un impact direct sur votre leadership ainsi que l’Expérience employé de toute l’équipe!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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