Le courage managérial en 4 points

Par Catherine Rousseau

En tant que gestionnaire, nous avons quelques fois à prendre des décisions difficiles et qui nous sortent de notre zone de confort. Des décisions qui nous amènent à faire une analyse qui tient compte des paramètres de notre propre schème de référence : nos valeurs. En fait, cela se produit lorsque vous avez à prendre des décisions qui, vous le savez, ne feront pas l’unanimité, mais qui doivent être prises.

 

Prendre une décision difficile, ou gérer des situations difficiles, demande une dose de courage que nous devons parfois puiser tout au fond de nous. Nous avons même tendance à repousser cette décision puisque nous n’apprécions pas les questionnements qu’elle suscite. Bien sûr, nous la reportons de façon quasi inconsciente, mais n’empêche que la zone où ces réflexions nous mènent n’est pas toujours confortable…

 

Cela dit, chers gestionnaires, sachez que vous avez en vous tout ce qu’il faut pour adresser ce type de situation. Si aujourd’hui vous occupez ce poste, c’est que l’on vous a reconnu ces compétences et que l’on vous fait confiance pour exercer ce rôle. Alors, faites ressortir votre courage managérial! Pas toujours évident me direz-vous. Voici quatre éléments qui pourront certainement vous aider :

 

1. « Connais-toi toi-même ». De Socrate. Assurez-vous de bien connaître vos valeurs de gestion. Si vous n’êtes pas en mesure de les nommer, prenez le temps de faire un exercice qui vous permettra de les identifier.

 

Vos valeurs sont le moteur de vos actions. Ainsi, en connaissant vos valeurs, vous serez à même de comprendre pourquoi vous avez certaines réticences à agir. Est-ce que cette décision de gestion va à l’encontre de l’une de vos valeurs, par exemple?

 

De plus, bien connaître vos valeurs vous permettra de voir venir encore plus vite les situations conflictuelles puisque vous serez à l’affût de vos réactions.

 

2. Craindre la critique est souvent un sentiment partagé et spontané. Ainsi, pour objectiver la situation ou simplement désamorcer ce sentiment, demandez-vous ce qui pourrait arriver de pire si vous alliez de l’avant. Est-ce plus important de faire preuve de courage et d’atteindre votre objectif, quitte à devoir vous ajuster? Ou de ne rien faire et espérer que tout « se place »…

crédit:depositphotos.com

3. Fiez-vous à votre intuition! Votre expérience vous guide certainement en sonnant à l’occasion une petite cloche. Alors, écoutez-la… mais surtout pour guider votre réflexion. Assurez-vous de prendre des décisions et d’agir en vous basant sur des faits. Votre intuition est très importante. Elle doit vous guider vers la recherche d’éléments plus rationnels sur lesquels doivent s’appuyer vos décisions de gestion.

 

4. Réfléchissez de façon dynamique! N’hésitez pas à consulter vos pairs et des personnes-ressources. Une bonne analyse de la situation vous permettra d’augmenter votre niveau de confort à agir. Les enjeux et les risques seront alors connus et vous serez en mesure de planifier proactivement les actions et de prendre une décision de façon plus rationnelle.

 

Faire preuve de courage managérial n’est pas évident. Mais pourquoi certaines décisions sont-elles si difficiles à prendre? Pour bien des raisons en fait. Mais un des éléments complexifiant votre réflexion est sans doute le fait que nous avons tous tendance à penser que pour être appréciés de notre équipe, il faut toujours agir pour plaire à tous, être sympathiques et surtout, éviter la critique.

 

Mais retenez qu’un employé reconnaîtra un bon gestionnaire en sa capacité à prendre des décisions courageusement, avec aplomb et qui sait faire preuve de jugement. Et vous, préférez-vous un gestionnaire qui prend ses responsabilités courageusement ou celui qui fait l’autruche?

 

En somme, donnez du sens à vos décisions et vos actions. Voilà ce qui vous aidera à faire preuve de courage managérial et ainsi contribuer à générer une Expérience employé distinctive!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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