Réinventer la carrière d'une main-d'oeuvre à l'aube de la retraite

Par Catherine Landry et Annie Gauthier

Vous êtes préoccupé par les départs massifs à la retraite et l’impact de cette situation sur le maintien et le transfert des connaissances clés à l’interne? Avez-vous un plan pour tirer avantage de votre catégorie de main-d’œuvre comptant le plus grand nombre d’années d’expérience? Malheureusement, le potentiel des travailleurs plus âgés est souvent sous-utilisé…

 

CONTEXTE ACTUEL

Saviez-vous que selon un sondage de Statistique Canada, près de 50 % des nouveaux retraités seraient de retour sur le marché du travail dans les 24 mois suivant leur date de départ? Plusieurs raisons poussent les travailleurs âgés à continuer à travailler plus longtemps qu’auparavant :

 

  • s’engager envers d’autres personnes;
  • demeurer mentalement actifs;
  • avoir le sentiment que la vie a un but et un sens;
  • s’assurer un revenu;
  • mettre à profit ses compétences professionnelles et son expérience de vie.

 

Toutefois, les personnes retraitées cherchent des emplois de transition à l’extérieur de l’organisation dans laquelle elles ont évolué.  Pour cette dernière, cela engendre du même coup une perte de savoir importante. Un des constats mis en lumière dans une étude sur la rétention des travailleurs âgés est qu’un peu plus d’un quart des retraités (28 %) auraient continué à travailler s’ils avaient eu l’opportunité de travailler à temps partiel(1).

 

De ce fait, les praticiens en gestion des ressources humaines seraient bien avisés de développer des stratégies de rétention pour tirer profit des talents de cette catégorie de main-d’œuvre afin que ces travailleurs n’aient pas le désir d’aller offrir leurs services ailleurs. De plus, le gouvernement du Québec prévoit qu’il manquera 363 000 travailleurs dans notre province d’ici 2030 (2)!

 

Il est donc grand temps d’agir puisque dans un tel contexte, nous ne pouvons plus nous permettre de laisser partir des talents chez des compétiteurs ou autres. Voici quelques bénéfices organisationnels qui découlent de l’utilisation des travailleurs âgés :

  • conserver l’expertise dans votre entreprise;
  • assurer le transfert des connaissances;
  • maintenir votre rentabilité.

 

Évidemment, le phénomène du vieillissement de la main-d’œuvre au Québec est un enjeu préoccupant depuis quelques années déjà. De ce fait, il est possible d’observer quelques mesures d’accommodation offertes par certaines entreprises pour conserver ces employés. Ci-dessous, une liste (non exhaustive) de pratiques de plus en plus courantes en fonction des besoins spécifiques de cette catégorie de travailleurs.

PRÉVENEZ LES RETRAITES ANTICIPÉES ; CRÉEZ DE NOUVEAUX DÉPARTS

Autres que les problèmes de santé dont souffrent certains travailleurs plus âgés, le stress et l’insatisfaction au travail sont aussi des éléments importants qui poussent les employés à prendre une retraite plus tôt que l’âge prévu. Parmi ceux qui sont en bonne santé, mais stressés et insatisfaits au travail, ils ont trois options :

 

1. changer d’emploi au sein de l’organisation;

2. changer d’organisation au sein de leur secteur;

3. changer de secteur.

 

Pour une entreprise qui souhaite bénéficier des avantages liés à la rétention de cette catégorie de main-d’œuvre, les options 2 et 3 ne sont évidemment pas souhaitables. De plus, « pour bon nombre de baby-boomers, la retraite ne signifie pas la fin d’un emploi rémunéré, mais plutôt un nouveau départ dans la vie (3)». Alors, comment pouvons-nous réinventer une deuxième carrière pour les travailleurs âgés au sein de l’organisation afin de créer une situation gagnant-gagnant pour l’employé et l’employeur en allant encore plus loin que les accommodations offertes actuellement?

 

LE REMUE-MÉNINGES À CONTRE-COURANT; UNE MÉTHODE POUR VOUS AIDER

Qu’est-ce que le remue-méninges à contre-courant?

Le remue-méninges à contre-courant est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la deuxième phase du processus, celle de l’idéation. Cette phase a pour but de générer de nouvelles idées. Cette forme de remue-méninges nous incite à considérer les hypothèses de travail actuelles et de renverser leur logique en imaginant de nouvelles idées.

 

Qui doit être impliqué?

L’équipe de ressources humaines devrait participer à cet exercice en collaboration avec des individus qui ont quitté l’organisation pour prendre leur retraite (définitive ou pas) ainsi que des gens qui approchent de la retraite. Inviter les principaux intéressés face à cet enjeu est essentiel puisque ce sont eux qui seront en mesure de guider les RH à repenser leurs pratiques actuelles et à générer de nouvelles idées pour les retenir.

Comment ça s’applique?

 

1. Définir l’hypothèse de départ

L’hypothèse de départ est une hypothèse qui, selon vous, est vraie. Voici un exemple : les travailleurs âgés veulent transmettre leur savoir aux plus jeunes par désir de conserver un sentiment d’utilité.

 

2. Développer une réalité alternative

L’hypothèse alternative doit être opposée à l’hypothèse qui vous semble vraie.

Suite de l’exemple : les travailleurs âgés ne veulent pas transmettre leur savoir aux plus jeunes par peur de ne plus être indispensables.

 

3. Trouver des solutions pour la réalité alternative en utilisant certains critères 

Suite de l’exemple : travailler sur la peur de perdre leur utilité.

  • Établir un plan de cheminement avec l’individu pour déterminer à l’avance l’étape qui suivra le transfert d’apprentissages dans sa carrière.
  • Créer un nouveau poste qui permettra à l’individu d’aller chercher un sentiment d’accomplissement (par exemple, pourquoi pas un rôle d’ambassadeur pour l’entreprise!).

 

PROCHAINES ÉTAPES

  • Priorisez les solutions que vous désirez implanter.
  • Allez tester les solutions auprès des individus cibles et observer les impacts.
  • Allez vendre votre nouveau concept aux parties prenantes clés à la lumière de vos découvertes (à l’aide du « napkin pitch »!).

 

À RETENIR

La force du remue-méninges à contre-courant est considérable surtout lorsque l’on veut remettre en question nos paradigmes. Comme nous travaillons souvent avec des hypothèses biaisées, nous ne sommes pas concentrés sur les bonnes choses, ce qui atténue nos chances d’obtenir les résultats souhaités. Dans l’exemple présenté ci-dessus, nous aurions eu tendance à penser que nous devions travailler sur l’aspect du transfert des connaissances. Toutefois, à l’aide de cet outil, nous avons réalisé qu’il fallait nous concentrer sur la sécurité psychologique des individus. Bref, inverser nos hypothèses permet de remettre en question d’autres aspects et de générer des idées et des solutions qui n’auraient pas été mises de l’avant en conservant seulement ce qui nous paraît évident, c’est-à-dire nos hypothèses de base!

 

Il est plus que temps d’utiliser le plein potentiel de nos travailleurs admissibles à la retraite. Les possibilités sont infinies, mais nous devons faire aller notre imagination afin de créer de nouveaux rôles et responsabilités qui serviront à la fois cette catégorie de main-d’œuvre et la mission de l’entreprise. Alors, êtes-vous prêt à élargir vos perspectives?

 

Êtes-vous préoccupé par la capacité de votre organisation à provoquer des innovations radicales? Pensez-vous que l’environnement de travail pourrait être un levier à la créativité et à l’innovation? Il est peut-être temps de repenser certaines caractéristiques de l’environnement de travail pour encourager vos employés à être créatifs!

 

RÉFÉRENCES

(1) Morissette, R., Schellenberg, G. & Silver, C. (2004). « Inciter les travailleurs âgés à rester au poste ». Statistique Canada : L’emploi et le revenu en perspective, octobre 2004, vol. 5, no 10. Retrouvé sur : http://www.statcan.gc.ca/pub/75-001- x/11004/7366-fra.htm
(2) Gouvernement du Québec. (n.d.). « Vous voulez offrir la retraite progressive ». Retraite Québec, Section Employeur. Retrouvé sur: http://www.rrq.gouv.qc.ca/fr/employeur/offrir_retraite_progressive/Pages/defaut.aspx
(3) Conseil RH. (2010). « Transition des baby-boomers : Exploiter les talents des employés en fin de carrière ». Conseil RH pour le secteur communautaire, juin 2010. p. 14. Retrouvé sur : http://www.hrcouncil.ca/a-propos/documents/CRH_Transition_des_ baby-boomers_0510.pdf 55

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.

Collaboratrice spéciale : Jessica Mosseau, CRHA, Étudiante M. sc. Business Strategy

Finissante à la maîtrise en Stratégie d'entreprise de l'École des hautes études commerciales, Jessica détient un baccalauréat en Gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal.Détenant 2 ans d'expérience de travail au sein de grandes entreprises d'envergure internationale, elle s'est récemment intéressée à la manière dont les organisations peuvent bâtir une stratégie en gestion de talents qui engendrera un avantage concurrentiel dans un environnement où les innovations de produits et services ne sont plus suffisant pour assurer leur pérénité.

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