Vers un rôle stratégique de gestion des talents

Par Annie Gauthier et Catherine Landry

Passez-vous plus de temps à concevoir des processus de gestion des talents qu’à travailler sur des activités à valeur ajoutée comme les stratégies de planification, d’attraction, de rétention, de développement et d’engagement de votre main-d’œuvre? Si oui, vous n’êtes pas seul. À titre d’exemple, seulement 8 % des entreprises estiment que le temps consacré au processus de gestion de la performance en vaut le coup(1), ce qui laisse un goût amer pour ceux qui déploient leur énergie dans cette activité. Il est grandement temps de transformer le rôle des praticiens en ressources humaines afin de travailler sur la création de valeurs!

 

CONTEXTE ACTUEL

Saviez-vous qu’il y a un nombre croissant de conseils d’administration qui perçoivent l’enjeu des talents comme un aspect fondamental de la plupart de leurs sujets prioritaires?(2) De ce fait, le moment est venu pour le département des Ressources humaines de ne plus être une simple fonction de support, mais plutôt un partenaire stratégique qui apporte une réelle valeur ajoutée à l’organisation. Autrefois responsables de développer des politiques organisationnelles portant sur les diverses sphères de la gestion des employés, les praticiens en ressources humaines doivent aujourd’hui jouer un rôle capital en matière de planification, d’attraction, de rétention, de développement et d’engagement des talents.

 

Toutefois, les façons de gérer les talents en organisation doivent se transformer puisque le marché du travail actuel est en profonde mutation. L’économie du savoir, la mondialisation, les diverses générations présentes simultanément en milieu organisationnel, les nouvelles technologies, l’accélération des changements et la nouvelle réalité de la relation employeurs-employés sont tous des éléments qui caractérisent notre environnement tout en engendrant de nouveaux défis importants pour les praticiens en ressources humaines.

 

En effet, ces tendances pèsent lourdement sur la fonction RH et mettent en évidence qu’un changement profond au niveau du rôle joué par les ressources humaines est nécessaire. Ces défis constituent donc des opportunités pour tous les praticiens de ce domaine qui souhaitent jouer un rôle maintenant essentiel dans leur organisation. En effet, c’est à travers les individus qui composent l’entreprise qu’il sera possible pour cette dernière d’atteindre l’excellence organisationnelle!

 

En 2015, certains impératifs de gestion des talents ont été soulevés. Ci-dessous les rôles attendus des professionnels en gestion des talents.

 

        1 Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires.         Diapositive 34. Retrouvé sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
        2 Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
        Source : Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires.         Dispositive 9.

Qui plus est, vous prenez sûrement conscience que chacune des dimensions est en pleine mutation. À titre d’exemple, l’acquisition des nouvelles connaissances est complexifiée. Cette complexification peut d’ailleurs être attribuée aux divers apprenants (différentes générations) et aux nouvelles technologies qui transforment et élargissent le choix des méthodes de livraison des formations.

 

À la vue de ces tendances, il est évident que la fonction ressources humaines est en pleine évolution puisqu’il y a seulement quelques années, les rôles attendus étaient plutôt axés autour de tâches de type administratif. Bien souvent, les professionnels en ressources humaines étaient les « gardiens des processus/politiques ». Nous sommes donc devant un changement radical de la fonction puisqu’il ne suffit plus d’améliorer nos façons de faire, mais bien de réinventer notre pratique. Les nouvelles attentes sont très attrayantes pour les professionnels!

 

LA CONCEPTION DE PROCESSUS; UNE BARRIÈRE IMPORTANTE

Bien que ces nouveaux rôles paraissent attrayants, il n’est pas facile de les combler convenablement. L’écart au point de vue des compétences est un frein important pour le développement de la fonction. Étant souvent perçue comme une dépense plutôt qu’un partenaire stratégique, la fonction ressources humaines doit se développer et convaincre la haute direction de sa valeur en montrant des résultats. Toutefois, les praticiens sont trop fréquemment pris dans la conception de leurs processus et passent plus de temps à les développer qu’à évaluer et mesurer leurs impacts sur les utilisateurs. Une façon de contrer cette limite serait de changer l’accent actuellement axé sur la conception de processus vers une conception plus centrée sur l’humain. Toutefois, êtes-vous bien préparé pour relever ce défi?

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.

Collaboratrice spéciale : Jessica Mosseau, CRHA, Étudiante M. sc. Business Strategy

Finissante à la maîtrise en Stratégie d'entreprise de l'École des hautes études commerciales, Jessica détient un baccalauréat en Gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal.Détenant 2 ans d'expérience de travail au sein de grandes entreprises d'envergure internationale, elle s'est récemment intéressée à la manière dont les organisations peuvent bâtir une stratégie en gestion de talents qui engendrera un avantage concurrentiel dans un environnement où les innovations de produits et services ne sont plus suffisant pour assurer leur pérénité.

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