Vers une expérience employé innovante!

Par Catherine Landry et Annie Gauthier

Avez-vous de la difficulté à attirer, fidéliser et/ou motiver vos employés? Remettez-vous en question vos sondages d’engagement annuel? L’approche « design thinking » peut vous aider à repenser l’expérience afin de créer une valeur réelle pour vos employés!

 

CONTEXTE ACTUEL

Saviez-vous qu’à travers le monde, seulement 13 % des employés sont très engagés au travail? De plus, il y a uniquement 54 % des employés qui recommanderaient leur organisation à un/une ami(e). Ces statistiques sont bien décevantes compte tenu des bénéfices qu’engendre une main-d’œuvre motivée sur la performance des organisations. Par exemple, « les résultats d’une étude de Gartner démontrent qu’une augmentation de 2 % du taux de satisfaction des employés entraîne une amélioration de 1 % de la satisfaction des clients ». Notons aussi l’entreprise Best Buy qui a déterminé qu’une augmentation de l’engagement de ses employés d’aussi peu que 0.1 % rapporte une valeur de 100 000 $ pour un magasin en particulier.

 

À la vue de ces données, il n’est pas surprenant que l’expérience employé soit aujourd’hui un terme de plus en plus tendance. Jacob Morgan (2015) définit l’expérience employé comme la création par une organisation d’un endroit où les individus veulent se présenter au travail au lieu de devoir se présenter. Les employeurs doivent maintenant offrir une expérience à leurs employés et non pas seulement une carrière. Pour ce faire, une tendance actuelle est la personnalisation de l’expérience de travail tout comme les entreprises personnalisent les expériences clients!

 

LA PERSONNALISATION D’EXPÉRIENCE; LES TENDANCES

Plusieurs techniques permettent de rendre l’expérience de travail des employés personnalisée. Évidemment, il est possible d’utiliser une combinaison de plusieurs approches dans la stratégie globale de personnalisation de l’expérience de travail des employés. De plus, comme chaque organisation est unique, la stratégie d’expérience employé doit elle aussi être personnalisée à chaque contexte organisationnel. De ce fait, les praticiens en gestion des ressources humaines doivent devenir des architectes de l’expérience de travail des employés! Toutefois, comment faire pour déterminer ce qui conviendra le mieux à votre organisation?

crédit:depositphoto.com

LE MAPPING D’EXPÉRIENCE; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

Qu’est-ce que le mapping d’expérience?

Le mapping d’expérience est un outil de l’approche « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus: la clarification. C’est la schématisation d’une situation actuelle qui permet de visualiser l’aspect émotif (par exemple, les points de douleur) du processus ou de l’expérience. Il est aussi possible d’utiliser cet outil pour définir la situation idéale. Contrairement à d’autres outils de schématisation de processus, ce qui distingue le mapping d’expérience est l’importance accordée aux émotions des individus.

 

Qui doit être impliqué?

Consultez une diversité de parties prenantes qui pourront vous aider à créer votre mapping d’expérience. Vous pouvez le faire en groupe ou en entrevue un à un.

 

Comment ça s’applique?

1. Choisir quand débute et se termine le processus

Puisque le processus d’expérience employé constitue la durée de vie d’un individu au sein d’une organisation, il serait possible de commencer le processus à l’entrée en poste ou même avant.

 

2. Choisir les moments de vérité

Vous pouvez choisir des moments de vérité qui vous paraissent critiques dans le cycle de vie des employés. Par exemple, lors :

- d’un changement de rôle;

- d’un congé parental;

- du développement;

- etc.

 

Il est recommandé de ne pas dépasser 12 étapes dans le mapping d’expérience. Donc, choisissez bien les moments de vérité qui sont critiques à votre entreprise.

3. À chaque étape du processus :

- Indiquez le pouls émotionnel des employés dans une échelle de sentiments.

- Expliquez ce qui fait de cette étape un moment positif ou négatif.

 

PROCHAINES ÉTAPES

• Faites ressortir vos points forts et travaillez sur ces derniers pour vous démarquer.

• Réfléchissez à votre réalité et votre contexte d’affaires.

• Décidez si vous désirez transformer complètement votre processus ou seulement quelques points de douleur.

 

À RETENIR

Le mapping d’expérience est une solution intéressante pour les praticiens en gestion des ressources humaines qui souhaitent devenir des architectes de l’expérience de travail des employés. En portant notre attention sur les émotions, il est plus facile d’identifier les zones d’innovations possibles qui créeront réellement de la valeur et une expérience positive pour l’employé. Cet outil permet de mettre les employés au cœur de la conception de leur travail et environnement. Afin de créer une expérience employé innovante dans votre organisation, il est essentiel de comprendre comment elle se vit actuellement. Le mapping d’expérience permettra de cerner les points de douleur qui stimuleront ensuite l’innovation.

 

 

RÉFÉRENCES

Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, Affaires. Diapositives 20-22. Retrouvé sur : http://fr.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/22-22_Only_54_of_employees

Bourget, L. (2010). « L’expérience-employé : un changement de paradigme qui s’impose! ». Effectif, vol. 13, no. 3, juin/juillet/août 2010. Retrouvé sur : http://www.portailrh.org/effectif/fichedemo.aspx?f=68334

Davenport, D.H., Harris, J. & Shapiro, J. (2010). « Competing on talent analytics ». Harvard Business Review, vol. 88, no.10, p. 52-58.

Morgan, J. (2015). « The Three Environments That Create Every Employee Experience ». Forbes, Leadership. Retrouvé sur: http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/12/15/the-three-environments-that-create-every-employee-experience/#675ed07e7f2e

Smith, D., Cantrell, S. M. (2011). « The new rules of engagement: treating your workforce as a workforce of one ». Strategic

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.

Collaboratrice spéciale : Jessica Morneau, CRHA, Étudiante M. sc. Business Strategy

Finissante à la maîtrise en Stratégie d'entreprise de l'École des hautes études commerciales, Jessica détient un baccalauréat en Gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal.Détenant 2 ans d'expérience de travail au sein de grandes entreprises d'envergure internationale, elle s'est récemment intéressée à la manière dont les organisations peuvent bâtir une stratégie en gestion de talents qui engendrera un avantage concurrentiel dans un environnement où les innovations de produits et services ne sont plus suffisant pour assurer leur pérénité.

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