Le partage des connaissances et la collaboration

Par Catherine Landry et Annie Gauthier

Vous êtes préoccupé par la performance organisationnelle? Avez-vous déjà pensé que vos pratiques de gestion des talents constituent des freins au partage des connaissances et à la collaboration entre les silos et même, dans les équipes de travail?

 

CONTEXTE ACTUEL

Saviez-vous que les organisations qui excellent dans le domaine de la gestion des talents sont en mesure d’augmenter leurs revenus de près de 18 %? D’ailleurs, les entreprises ayant un programme intégré de gestion des talents qui est aligné avec la stratégie globale de l’entreprise et des opérations ont davantage de chance de devenir hautement performantes.

 

Finalement, les entreprises hautement performantes sont 57 % plus susceptibles que les autres de fournir à leurs employés des outils qui favorisent la collaboration. Étant aujourd’hui dans une économie du savoir, nul doute que le partage des connaissances et la collaboration sont des facteurs clés de succès des entreprises. En effet, ces éléments favorisent de meilleures résolutions de problèmes et prises de décisions en plus d’être vitaux pour la création d’innovations. De ce fait, nous tentons, par tous les moyens, de trouver des techniques qui encourageront nos employés à adopter des comportements collaboratifs.

 

Voici dans le tableau ci-dessous quelques exemples de pratiques actuellement assez communes qui s’inscrivent dans le processus de gestion des talents pour favoriser ces comportements.

 

NE TOMBEZ PAS DANS LE PIÈGE; TROUVEZ VOS BARRIÈRES

Ce n’est pas parce que vous implantez ces pratiques dans votre entreprise que vous obtiendrez automatiquement les impacts recherchés. La pensée magique n’existe pas! Certaines barrières au partage des connaissances et à la collaboration sont peut-être dans votre entreprise et, tant qu’elles resteront cachées, elles empêcheront la réalisation d’impacts positifs des pratiques de gestion des talents mises en place. En voici quelques exemples :

 

• Émotionnelle : Peur du ridicule (lorsque certaines idées sont critiquées… etc.), désir du pouvoir.

• Reconnaissance : Ne pas célébrer les succès en équipe, donner de la reconnaissance en public seulement à l’employé étoile.

• Silos : Isolez chaque fonction dans une partie de l’environnement physique de l’entreprise.

• Manque de ressources : Les gens sont trop occupés pour aider les autres, il n’y a pas de salle pour inclure les groupes.

Évidemment, il aurait été possible de nommer de nombreux autres exemples! Donc, comment pouvez-vous découvrir les barrières qui sont présentes dans votre organisation? Aussi, comment est-il possible de repenser les pratiques de gestion des talents qui favorisent le partage des connaissances et la collaboration pour les amener encore plus loin.

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LE REMUE-MÉNINGES INVERSÉ; UNE MÉTHODE POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que le remue-méninges inversé?

Le remue-méninges inversé est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la phase d’idéation afin de générer de nouvelles idées. Comme l’être humain tend à voir et retenir beaucoup plus facilement le négatif, cette méthode de remue-méninges commence en faisant ressortir tous les éléments qui nuisent au but que nous tentons d’atteindre. Par la suite, nous trouvons des solutions pour chaque barrière trouvée et pouvons finalement commencer à générer de nouvelles idées à valeur ajoutée. Il faut aussi établir des règles de base lors d’une séance de remue-méninges inversé qui constituent les facteurs de succès de cette méthode :

- ne jugez pas;

- encouragez les idées farfelues;

- gardez l’accent sur le thème;

- utilisez du visuel;

- misez sur la quantité;

- construisez sur les idées des autres.

 

Qui doit être impliqué?

Nous cherchons de nouvelles idées qui créeront de la valeur et, pour ce faire, il faut une diversité dans les participants. De ce fait, il est recommandé d’inviter à cette séance des employés de divers échelons hiérarchiques, départements et localisations.

 

Comment ça s’applique?

La question de départ : Comment pouvons-nous empêcher les employés de partager leurs connaissances et à collaborer?

 

1. Chaque participant écrit les obstacles qui lui viennent en tête dans un temps limite déterminé (ex. : 2 minutes).

 

2. On fait une rotation et les participants continuent à écrire des obstacles, mais sans répéter ce qui a déjà été écrit sur la feuille (nombre de rotations en fonction du nombre de participants; chaque participant doit avoir eu la chance de lire chaque feuille et de compléter la colonne « obstacles »).

 

3. Ensuite, on refait des rotations, mais chaque participant doit écrire une solution pour l’obstacle associé. Le but est de sortir le maximum de solutions possibles qui deviennent les idées.

 

4. Finalement, on sélectionne les idées les plus alignées aux résultats espérés et au contexte d’affaires.

 

PROCHAINES ÉTAPES

• Combinez différentes idées afin de former un concept qui règle plusieurs obstacles.

• Identifiez les avantages et les retombées de ce concept.

• Allez vendre votre nouveau concept aux parties prenantes clés (à l’aide du « napkin pitch! »).

 

À RETENIR

L’utilisation du remue-méninges inversé permettra de trouver des barrières au partage des connaissances et à la collaboration qui existent actuellement au sein de votre entreprise, mais qui vous sont peut-être inconnues. En ayant fait participer des employés diversifiés, ils commenceront par faire sortir les obstacles qu’ils perçoivent et vivent au quotidien. Ensuite, ils trouveront eux-mêmes des solutions pour contrer ces obstacles, ce qui vous permettra de rapatrier l’information et d’améliorer vos pratiques de gestion des talents (ou autres) afin de réellement optimiser le partage des connaissances et la collaboration au sein de votre entreprise. Et n’oubliez pas, cet outil en soi favorise l’éclosion des silos organisationnels tout en encourageant la collaboration!

 

RÉFÉRENCES

Evans, N. (2012). « Destroying collaboration and knowledge sharing in the workplace: A reverse brainstorming approach ».

Knowledge Management Research & Practice, 10(2), 175-187.

Schweer, M., Assimakopoulos, D., Cross, R., & Thomas, R. J. (2012). « Building a well-networked organization » MIT Sloan

Management Review, 53(2), 35-42.

Guthridge, M., Komm, A. B., & Lawson, E. (2006). « The people problem in talent management » Mckinsey Quarterly, (2), 6-8.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.

Collaboratrice spéciale : Jessica Morneau, CRHA, Étudiante M. sc. Business Strategy

Finissante à la maîtrise en Stratégie d'entreprise de l'École des hautes études commerciales, Jessica détient un baccalauréat en Gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal.Détenant 2 ans d'expérience de travail au sein de grandes entreprises d'envergure internationale, elle s'est récemment intéressée à la manière dont les organisations peuvent bâtir une stratégie en gestion de talents qui engendrera un avantage concurrentiel dans un environnement où les innovations de produits et services ne sont plus suffisant pour assurer leur pérénité.

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