Docteur, suis-je un bon gestionnaire?

Par Catherine Rousseau

Performance, expérience employé, rentabilité, productivité, mobilisation, engagement, disponibilité, écoute, leadership…

 

Ouf, il est difficile de savoir où donner de la tête avec tous ces concepts et la pression… oui, oui, la pression mise sur le rôle du gestionnaire. Le gestionnaire influence quand même 70 % du niveau de mobilisation des employés! (Officevibe) Mais, comment faire pour savoir si je suis un bon gestionnaire?

 

Nous souhaitons tous exercer notre rôle du mieux qu’on le peut. Voici cinq éléments qui vous permettront d’alimenter votre réflexion et peut-être même de vous conforter dans votre rôle ou de prendre une décision qui priorisera votre bien-être.

 

1. Aimez-vous travailler avec les gens?

Évidemment, être gestionnaire, c’est d’abord aimer travailler avec l’Humain. C’est avoir le goût de partager, aider, encadrer et guider les gens. Il s’agit d’une carrière basée sur le relationnel, le désir de contribuer au développement des personnes, et à la croissance d’une organisation. Comme gestionnaire, vous êtes la personne qui inspire les autres à se dépasser.

 

Trop de professionnels experts et performants dans leur domaine ont été promus comme gestionnaires, et ce, sans confirmer s’ils avaient la fibre managériale.

 

2. Vous connaissez-vous suffisamment?

Pour être un bon gestionnaire, il faut se connaître comme personne et comme leader. Il faut avoir pris conscience de ses forces et de ses limites. Vous devez savoir ce qui vous stimule, vous challenge et vous propulse hors de votre zone de confort. Si vous ne connaissez pas ce qui vous rend vulnérable ou ce qui génère un mauvais stress, vous serez vite en perte de contrôle et ne pourrez pas jouer pleinement votre rôle de leader.

 

Vous devez aussi connaître vos valeurs et vous assurer de l’adéquation avec celles de l’organisation. Sans quoi, il vous sera difficile de demeurer authentique envers vous et envers vos employés. En connaissant bien vos valeurs, vous saurez aussi en mesure de bien gérer les situations où vous vous sentirez tiraillé, puisque vous en connaîtrez la raison.

3. Êtes-vous assez compétent au niveau technique?

Un bon gestionnaire n’est pas nécessairement un expert aguerri, mais il doit l’être suffisamment pour pouvoir guider, challenger et permettre à ses employés de se développer. Oui, il est vrai que les connaissances s’acquièrent et que les compétences relationnelles d’un bon gestionnaire sont beaucoup plus difficiles à développer. Mais, sachez que si vous avez à acquérir les connaissances du domaine d’expertise de votre nouvelle équipe, la période où vous devrez positionner votre crédibilité auprès de celle-ci nécessitera de mettre de l’avant encore plus vos forces… et votre humilité. Vous devrez passer à la vitesse grand « V » pour assimiler les ficelles essentielles à connaître (mais pas tout, bien sûr, puisque les experts, ce sont eux). Sachez que 72 % des employés sont très engagés dans les organisations où les employés perçoivent les membres de la direction et leurs gestionnaires comme étant efficaces (Towers Watson). Toutefois, soyez vigilant et évitez le micro management.

crédit: depositphotos.com

4. Êtes-vous un bon communicateur?

Dans une étude de Gallup, on nous confirme que la communication est directement liée à un niveau d’engagement élevé des employés. Pourtant, 69 % des gestionnaires sont inconfortables pour communiquer avec les employés (Interact). Communiquer c’est créer des liens durables avec vos ressources et, qui plus est, vous permettre de connaître les éléments pour rehausser leur expérience employé. Les gestionnaires qui reçoivent de la rétroaction probante de la part de leur équipe sont 12,5 % plus productifs que ceux n’en obtenant pas (Gallup). Un bon gestionnaire doit être disponible, ouvert et près de ses employés. Il doit aussi offrir de la rétroaction à ses employés. 72 % des employés croient que ce qui contribue à optimiser leur performance est un feedback adéquat du gestionnaire (Officevibe).

 

J’ai effectué de nombreux groupes de discussion au sein des organisations. Voici les éléments mentionnés qui caractérisent un bon gestionnaire : un gestionnaire qui s’intéresse à nous, prend le temps de nous saluer le matin et de nous souhaiter une belle journée! Selon Officevibe, 35 % des employés aimeraient que leur gestionnaire communique plus fréquemment avec eux. Les gens veulent se sentir appréciés et sentir qu’ils font la différence comme personne. Ça en dit long sur l’importance de communiquer, n’est-ce pas?

 

5. Connaissez-vous vos employés suffisamment?

Évidemment, un bon gestionnaire doit aussi bien connaître ses employés. Si vous venez d’être promu gestionnaire, est-ce que vous devez gérer votre équipe comme vous l’avez toujours été? Bien sûr que non. Un bon gestionnaire doit connaître ses employés et jouer son rôle de leader de façon spécifique auprès de ceux-ci. Misez sur leurs forces respectives et adaptez vos pratiques de reconnaissance. Vous devez être à l’écoute de vos employés et faire vivre une expérience employé adaptée, et ce, tout en demeurant équitable.

 

En conclusion, être un bon gestionnaire part de vous. Faites-vous confiance! Si vous êtes arrivé à occuper un poste de gestion, c’est que quelqu’un croit en vous et a reconnu vos compétences pour exercer ce rôle. Si vous sentez que vous devez améliorer vos pratiques et comportements comme gestionnaire, cela est tout à fait normal. N’hésitez pas à développer vos compétences. Avoir un mentor pour vous accompagner et vous partager les pratiques à privilégier et celles qui sont à proscrire peut être intéressant. Apprendre de l’expérience des autres, c’est gagner du temps.

 

Chers gestionnaires, surtout, ayez du plaisir et… Bonne expérience employé!

 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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