La boîte à outils de l’intelligence collective - Revue de lecture

Par Danielle Legentil

Naviguant sur Internet à la recherche d’un livre pour cette chronique, je suis tombée sur une liste de 15 ouvrages en ressources humaines parmi les plus lus en France en 2016. La boîte à outils de l’intelligence collective était l’un de ceux-là. En le choisissant, je faisais d’une pierre deux coups. D’abord, le sujet est d’une actualité on ne peut plus brûlante. Nos organisations et nos sociétés ont dramatiquement besoin d’intelligence collective. Et puis, l’ouvrage nous permet de découvrir une collection des Éditions Dunod de 56 titres en RH, management, production, etc.

 

Les boîtes à outils sont bâties sur le même prototype. Le livre est divisé en dossiers regroupant une panoplie d’outils opérationnels pour le monde du travail. Chaque outil est synthétisé en deux pages. Une page illustrant le concept et le résumant. Une deuxième systématise les objectifs, le contexte dans lequel il est recommandé d’utiliser cet outil, les étapes (le comment employer l’outil), la méthodologie et quelques conseils. Un encadré fait valoir les avantages et les précautions à prendre. De plus, pour certains d’entre eux, des vidéos d’approfondissement sont offerts en téléchargeant des codes QR.

 

Un petit bijou cette collection. Écrite par des spécialistes d’horizons différents, elle présente les recherches les plus récentes dans le domaine abordé et fournit du matériel concret pour les mettre en application. Cependant la lecture seule ne pourrait suffire à intégrer tous ces outils. La maîtrise de certains d’entre eux peut exiger des années de pratique et leur mise en place, un accompagnement.

 

La boîte à outils de l’intelligence collective s’inspire de la philosophie de Peter Senge. Les auteures Béatrice Arnaud et Sylvie Caruso Cahn définissent ainsi l’intelligence coopérative :

▪ L’intelligence coopérative désigne une organisation collective du travail dans laquelle les buts sont communs, mais les tâches distribuées.

 

▪ L’intelligence collective correspond à une organisation du travail dans laquelle  les buts et les tâches sont communs et le travail collectif.

 

▪ L’intelligence collaborative désigne plus précisément les outils de collaboration utilisés de plus en plus dans les entreprises pour mener à l’intelligence collective.

 

▪ L’intelligence collaborative est le fruit de l’innovation réalisée en collectif et conduit également à l’émergence de l’intelligence collective.

Arnaud et Cahn ont à cœur d’outiller les entreprises face à « un monde complexe, dans lequel il n’y a plus de réponse simple et unique, dans lequel personne ne détient ni la connaissance ni la vision de l’ensemble du système ». Elles ont sans doute un cœur très grand, car il n’y a pas moins de 66 outils répartis en 7 dossiers (cadre général, faire grandir sa posture de leader; construire la vision partagée, apprendre à se développer en équipe, faciliter les groupes, développer des manières de travailler collaboratives, gouvernance). À titre d’exemple, le chapitre « Faire grandir sa posture de leader » propose, entre autres choses : les modèles mentaux, la colonne de gauche, l’échelle d’inférence. Dans le chapitre « Développer des manières de travailler collaboratives », on retrouve le « design thinking », les espaces collaboratifs internes, l’écriture collaborative, etc. Des études de cas étoffent certains chapitres.

 

Enfin, une bibliographie et une webographie complètent la boîte à outils déjà bien remplie. Un 67e outil en quelque sorte!

 

Les auteures

Béatrice Arnaud est psychosociologue des organisations, coach et facilitatrice spécialisée dans la transformation systémique et en intelligence collective. De son côté, Sylvie Caruso Cahn est psychologue clinicienne, coach de dirigeants, d’équipes et d’organisations. 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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