Kinno 360™: Libérer le génie profitable - Revue de lecture

Par Danielle Legentil

Une nouvelle génération de livres est apparue en 2010 avec la publication de Business Model Generation du groupe suisse Strategyzer, suivie en 2014 du livre Value Proposition Design. Des livres positionnés comme visuellement uniques et accessibles, à la fine pointe de leur boîte à outils[1].

 

La lecture d’été que je vous suggère est : Kinno 360tm de Jean-Marc Legentil et de Mireille Fortier. Coédité par Bell Nordic et JFD Éditions en 2017, ce livre relève de la même communauté d’esprit. Il est convivial, abondamment illustré, et offre une approche structurée qui, grâce à des textes d’une grande concision, vous fait vivre les étapes d’un processus de création de A à Z. Les auteurs ont mis en sous-titre « Libérer le génie profitable : processus de création d’idées de produits et de services », mais, honnêtement, le contenu pourrait s’appliquer à de multiples créations d’idées de toutes sortes tant l’offre est diversifiée. Legentil et Fortier ont répertorié quelque 200 techniques dans la littérature spécialisée. Ils les ont ramenées à une trentaine d’approches divisées en 4 familles :

 

1. Dissidentes / aléatoires

2. Analogiques / exploratoires

3. Concassage / altération du problème

4. Associatives / combinatoires.

 

Mais déjà, je vous ai entrainés plus loin dans le processus de création. Auparavant, il y a les étapes de la phase pré-Kinno (charte de projet / défi et établissement du portrait);  la phase Kinno (préparation de l’atelier et l’atelier d’innovation); et enfin la phase post-Kinno (plan d’affaires et utilisation des hubs créatifs[2]).

 

[1] Traduction libre de « Uniquely visual and accessible, our books outline the core concepts in the Strategyzer toolbox ».

[2] Réservoirs d’idées.

Et si, tout comme moi, vous vous demandez ce que veut dire le mot Kinno, il s’agit de la contraction des mots kaizen et innovation. Le kaizen est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu coûteuses. « Mais le kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs[3] ». La méthode Kinno 360tm s’inspire de cette philosophie, recourant à l’implication des différents acteurs de l’entreprise dans le processus d’innovation de nouveaux produits et services.

 

Le livre sert à la fois de guide et de journal sur le parcours du processus de création. La somme des recherches mériterait une bibliographie plus exhaustive (qui viendra avec la prochaine édition). Mais pourquoi bouder son plaisir? L’objet est ludique et son contenu vous fera un projet d’été dynamique et stimulant, pour vous et pour votre équipe. Bonnes vacances!

 

Note sur les auteurs

Mireille Fortier cumule plus de 20 ans d’expérience en marketing. Elle s’est spécialisée dans la recherche marketing et dans l’analyse stratégique. Elle a travaillé à titre de directrice de recherche marketing et comme directrice de produits chez Bell Canada avant de fonder Seleno marketing en 2004. Mme Fortier est également experte-conseil marketing pour Avantages Emark et partenaire de Bell Nordic. Elle détient un baccalauréat en administration de l’UQAM et un MBA de HEC Montréal.

Pour sa part, Jean-Marc Legentil[4] possède plus de 25 ans d’expérience en gestion d’entreprises : supervision, gestion et direction générale. Après avoir travaillé dans de grandes entreprises comme Johnson & Johnson, les Laboratoires Abbott et Meubles Carrier, il fonde Bell Nordic en 1990. On lui doit aussi la publication : Amélioration des processus : lean, kaizen et six-sigma paru également aux éditions JFD en 2011. M. Legentil détient un baccalauréat en gestion de HEC Montréal et un MBA de l’Université de Western Ontario.

[3] J.-M. Legentil et M. Fortier, Kinno 360tm, p. 9. 

[4] Et c’est aussi mon frère depuis six décennies!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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