La déconnexion forcée pour le bien-être des employés?

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

Nous vous proposons de débuter cette année 2017 par une réflexion fort intéressante qui nous provient de nos cousins français. Depuis le 1er janvier, la loi dite El Khomri oblige les employeurs français à garantir à certains employés des temps de déconnexion. Par « temps de déconnexion », on entend le fait de ne pas être joignable pour des motifs liés à l’exécution du travail. En clair, le temps de déconnexion c’est ni plus ni moins, le droit de ne pas répondre au cellulaire, aux courriels, ni à toutes autres formes de communication digitales. Qu’en pensez-vous? Est-ce que votre employeur vous offre ce privilège? Devrions-nous instaurer une loi similaire au Canada?

 

L’équilibre des temps de vie : une priorité

L’importance accordée à l’équilibre des temps de vie que l’on appelle au Québec : la conciliation travail / vie personnelle n’est pas un sujet nouveau. Déjà en 2013, le ministère du droit des femmes avait produit un document intitulé : 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie. Cette charte, à adhésion volontaire, propose aux entreprises un code de conduite dans lequel on retrouvait entres autres l’engagement à « éviter de les [employés] solliciter le week-end, le soir ou pendant les congés, sauf à titre exceptionnel ». Ces 15 engagements souhaitaient avoir pour effet d’améliorer la qualité de vie au travail, et ce faisant, la performance de l’entreprise.

 

Dans les faits, la loi El Khomri, qui est maintenant en vigueur, concerne principalement les cadres et les employés en situation de télétravail puisque leurs horaires de travail et de repos ne sont pas toujours clairement délimités. La loi ne propose pas de modalités d’application, ces dernières sont décidées au niveau de l’entreprise. Elles feront donc l’objet de négociations collectives ou, en l’absence de contrats collectifs de travail, l’employeur devra élaborer et faire connaître une charte à cet effet.

crédit: depositphotos.com

La déconnexion à l’ère du « blurring »

Le phénomène du « blurring » est l’effacement progressif de la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Une étude française réalisée en 2015 établissait que 78 % des cadres étaient sollicités par leur entreprise en dehors de leurs heures régulières de travail.

 

Dans les années 80, certaines entreprises américaines valorisaient le fait que leurs cadres ne prenaient pas de vacances. On sait aujourd’hui, que les temps de repos, exempts de stimuli professionnel, sont très importants et contribuent à la productivité globale des individus et du même fait, des entreprises. Cependant, le phénomène du « blurring » s’est très nettement accentué par le rôle prépondérant qu’ont pris les cellulaires dans les communications organisationnelles. Au départ, on envoyait des courriels pour se vider l’esprit sans attendre une réponse immédiate. Aujourd’hui, on sait que l’individu à qui l’on a écrit, a reçu le courriel sur son téléphone intelligent et on s’attend à ce qu’il donne suite rapidement à notre « important message ». L’ignorer nous apparaît presque comme étant un acte impoli. Pire encore, avec l’apogée des messageries textes, on s’attend en plus à ce que l’individu dialogue immédiatement avec nous.

 

Lorsque le « blurring » est occasionnel, il est bien entendu acceptable. Malheureusement, dans beaucoup de cas, tous les messages sont considérés comme étant importants et l’on s’attend à ce que nos employés, notre patron, nos fournisseurs ou clients soient en permanence capables de nous répondre.

 

Choquant pour les « boomers », mais normal pour les milléniaux

Il ne faut pas éliminer la question générationnelle du débat. Même si les « boomers » sont considérés comme des « workaholic » (bourreau de travail), ils font partie d’une génération où il existait encore une différence entre les temps de travail et les temps de loisir. Pour les milléniaux, la frontière entre le temps de travail et le temps de loisir tend à disparaître. Au contraire, ils ne cessent de s’alterner tout au long de la journée. Grâce ou à cause des médias sociaux, ils sont en contact permanent avec leurs amis. Bien entendu, l’écart générationnel n’est plus aussi net aujourd’hui puisqu’à peu près tout le monde possède un téléphone intelligent et que les « boomers » sont devenus eux-mêmes de très gros consommateurs de médias sociaux.

 

En conclusion…

En Amérique du Nord, le souci du respect de l’équilibre des temps de vie est très présent, mais nous n’avons pas encore vu d’initiative législative visant à encadrer les périodes de communications entre l’entreprise et ses employés. Est-ce le signe que nous avons abdiqué et décidé de nous mettre continuellement au service de notre vie professionnelle? Qu’en pensez-vous?

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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