Trois stratégies à combiner pour attirer le talent!

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

Il ne se passe plus une journée sans que les médias parlent d’entreprises devant ralentir ou arrêter leurs opérations par manque de personnel. La pénurie de main-d’œuvre que l’on vous annonce depuis près de 10 ans est bel et bien arrivée. Selon les statistiques, c’est en 2020 et 2021 que l’on sera au sommet de la crise. Le chômage au Québec est aujourd’hui à son plus bas niveau depuis 1976 et si l’on doit se réjouir de ces statistiques pour les chercheurs d’emploi, c’est une situation plus que critique pour la plupart des entreprises. Malgré cet état de fait, il y a encore plusieurs entreprises qui continuent à recruter comme elles le faisaient il y a 10 ans. Pour faire face à la pénurie de talents, il faut aujourd’hui combiner trois stratégies.

1- Le recrutement

Tout d’abord, il faut continuer de recruter. C’est-à-dire, de maintenir une présence sur les jobboards (selon leur pertinence pour les candidats ciblés). Il est important de maintenir cette présence, car les différentes études démontrent que le premier réflexe d’un individu qui décide de changer d’emploi est de jeter un coup d’œil sur ces sites. De plus, les candidats actifs (car, oui, il en reste) représentent 15 % à 20 % de la population active. On s’adresse donc ici directement à ce bassin potentiel. Par contre, ne limitez pas votre recrutement uniquement au « Post and pray », descendez sur le terrain et allez à la rencontre des candidats dans les écoles, les journées carrières, les associations professionnelles, etc. pour vous faire connaître en tant qu’employeur et faire connaître vos opportunités.

2- Le « sourcing » (dépistage de talents)

Bien entendu, dans la mesure où la très large majorité des candidats ne sont pas en recherche d’emploi, il est primordial de les interpeler individuellement ou d’aller se positionner sur les médias qu’ils consomment à titre personnel ou professionnel. Le grand défi avec ce type de candidats c’est qu’ils ne sont pas en recherche d’emploi. D’une part, on doit donc attirer leur attention et d’autre part, on doit les convaincre de considérer une opportunité de carrière dans notre organisation. Il n’est donc plus question ici d’aller sur les « jobboards ». On parle plutôt d’aller faire du « sourcing » sur des sites professionnels tels que Linkedin ou Stack Overflow par exemple, ou encore d’utiliser des recherches sur Google pour interpeler directement des candidats potentiels.

crédit: depositphotos.com

3- Le « branding » (la promotion du positionnement employeur)

Le « branding » est à la fois une stratégie en soi, mais c’est aussi un outil puissant pour supporter les deux autres stratégies. En effet, en identifiant et en faisant rayonner notre positionnement employeur, on démontre aux candidats potentiels que l’on est une entreprise intéressante. Un bon positionnement permettra de mieux attirer des stagiaires, de jeunes diplômés, des candidats actifs, mais également des candidats plus expérimentés qui cherchent à améliorer leurs opportunités de carrière ou leurs conditions de travail. Par ailleurs, un bon positionnement employeur créera une familiarité positive envers l’entreprise ce qui permettra d’obtenir de meilleurs résultats dans les efforts de recrutement. Un positionnement employeur bien défini soutenu par un bon argumentaire permettra également de convaincre les candidats interpelés par les stratégies de « sourcing ». Alors, pourquoi s’en passer?

En conclusion…

Dans un marché plus complexe qu’il était, il est impératif d’utiliser des stratégies nuancées et ajustées à la diversité des candidats auxquels l’on s’adresse. On ne peut plus se contenter du bon vieil affichage; aujourd’hui, il faut se structurer et bâtir des stratégies plus complètes intégrant le positionnement employeur (se faire connaître en tant qu’employeur), affichage de postes et dépistage proactif de talents.  

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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