Transformez vos employés en ambassadeurs Web!

Bâtissez votre plan d’action pas à pas

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

Toutes les entreprises qui ont des objectifs d’attraction de talents rêvent d’avoir des employés motivés qui parlent d’elles en bien sur les médias sociaux à leurs réseaux. En effet, on sait aujourd’hui que les commentaires des pairs ont énormément de valeur sur le Web. De plus, des études ont démontré que le référencement de candidats par les employés est une stratégie de recrutement des plus efficaces. Si vous arrivez à combiner la force de diffusion des médias sociaux et la crédibilité des commentaires des pairs avec un bon programme de référencement, vous venez de vous doter d’un outil redoutable pour positionner votre entreprise.

 

Voici donc, dans cette première partie d’article, deux des grandes étapes d’une démarche de mise en œuvre d’un déploiement d’ambassadeurs sur les médias sociaux.

 

1 – Fixer des objectifs

Dans un contexte de stratégie d’attraction, il est essentiel de se fixer des objectifs. Ils permettent de clarifier la raison même de la présence de l’entreprise sur les médias sociaux et permettent également de mesurer le succès de la démarche. Bien que les ambassadeurs ne soient probablement qu’une des dimensions de votre stratégie de positionnement sur le Web, ils doivent contribuer à l’atteinte de certains objectifs.

 

Les objectifs devraient se décliner en trois niveaux :

▪ Des objectifs de visibilité

La visibilité n’est pas une fin en soi. On veut être visible pour attirer de bons candidats et qu’ils déposent leur curriculum vitae. La visibilité est donc une étape importante de la conversion de candidats. Il est impératif de mesurer cette étape pour évaluer la progression et le potentiel de conversion à court, moyen et long terme. Plus les groupes ciblés vous voient, plus il y a de chance qu’ils s’engagent dans un processus de conversion.

Ex. : Donner de la visibilité à notre organisation, nos professionnels, notre expertise, nos produits, etc.

 

▪ Des objectifs de conversion

Bien sûr, l’objectif premier d’être présente sur les réseaux sociaux en tant qu’organisation est de faire de la conversion, c’est-à-dire, de faire en sorte que le candidat pose un geste qui le rapproche d’un emploi chez vous.

Ex. : Augmentation du nombre de candidats qui postulent, qui lisent le contenu de votre section carrières, qui s’inscrivent à une activité, etc.

 

▪ Des objectifs d’efficience

Il s’agit de maximiser les médias sociaux dans votre processus d’affaires.

Par exemple, on pourrait vouloir souhaiter réduire le délai de vacance des postes, diminuer les budgets de recrutement, etc.

 

Au-delà des objectifs, n’oubliez pas de vous doter d’indicateurs qui vous permettront de mesurer l’atteinte de vos objectifs.

Crédit: depositphotos.com

2- Identifier les contenus

Dans un second temps, il est important d’identifier des contenus. Pas de contenu, pas de dialogue. On peut prévoir une partie des contenus à partir des contenus dont on dispose et des activités à venir, mais il faut également laisser place à la spontanéité et aux éléments contextuels qui apparaîtront au fil du temps.

 

Par exemple, on peut prévoir mettre l’emphase sur un métier différent chaque mois, prévoir les périodes d’embauche des stagiaires et des étudiants, mais également prévoir l’intégration d’articles sur les nouveautés dans notre domaine d’activité.

 

On devrait donc bâtir un calendrier de diffusion, prévoyant des thématiques et des contenus préétablis, en sachant pertinemment que ce calendrier sera ajusté au fil du temps aux événements imprévus qui surgiront.

 

Les contenus doivent également inclure des éléments visuels comme des images, des logos et pourraient donc donner lieu à des séances de photos pour uniformiser les photos de profil des individus.

 

Le mois prochain, nous verrons les trois prochaines étapes qui sont : comment identifier les ambassadeurs, comment les former et les outiller, mais aussi, comment les accompagner dans leur nouveau rôle. Au plaisir!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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