Transformez vos employés en ambassadeurs Web - Partie 2

Bâtissez votre plan d’action pas à pas

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

Dans l’édition de FacteurH du mois passé, nous avons vu les deux premières étapes pour bâtir un programme d’ambassadeurs soit : fixer des objectifs et identifier les contenus. Voyons maintenant les trois dernières étapes qui vous permettront de compléter l’exercice.

 

3- Identifier les ambassadeurs

Comment trouver les bons ambassadeurs? Il existe deux profils d’employé pouvant être de bons ambassadeurs :

▪ On peut identifier des ambassadeurs potentiels parmi les employés qui se démarquent déjà sur les médias sociaux. Si certains de vos employés sont déjà actifs sur les médias sociaux et ont déjà une crédibilité auprès de leur communauté, pourquoi ne pas les maximiser?

▪ On peut également travailler avec les employés qui sont très mobilisés par le projet de l’entreprise, même s’ils ne sont pas des « champions » sur les médias sociaux. Par contre, il faudra prévoir un peu plus d’accompagnement pour les familiariser avec les réseaux sociaux.

 

Qu’il s’agisse d’employés déjà actifs sur les médias sociaux ou d’employés mobilisés par le projet de l’entreprise, on doit respecter trois critères de sélection :

▪ Tout d’abord, les personnes identifiées comme ambassadeurs doivent être enthousiastes vis-à-vis de l’entreprise. On comprend aisément qu’un employé démobilisé ne peut pas être un bon ambassadeur.

▪ Ensuite, il faut s’assurer, pour les individus qui sont déjà actifs sur les médias sociaux, que leurs propos soient cohérents avec les orientations de l’organisation.

▪ Finalement, il est souhaitable que les personnes identifiées soient de bons communicateurs, tant au niveau du fond que de la forme.

 

De plus, pour que le projet soit un succès, on doit s’assurer que les individus choisis participent au projet sur une base volontaire. On souhaite qu’ils communiquent leur enthousiasme sur les réseaux sociaux. Il n’est donc pas envisageable que les ambassadeurs représentent l’organisation parce qu’ils y sont contraints.

 

Pour trouver les employés actifs sur les médias sociaux, vous pouvez « scanner » les différentes plateformes en utilisant leur propre moteur de recherche ou encore, en utilisant des outils comme recruitin.net. Cette application fait un « rayon X » des trois grandes plateformes : Linkedin, Twitter et Google+ (entre autres).

crédit:depositphoto.com

Bien sûr, vous pouvez également passer par vos gestionnaires pour qu’ils identifient les personnes enthousiastes, mais cette tactique est peut-être plus complexe pour l’identification des personnes actives sur les réseaux sociaux.

 

Vous pouvez finalement faire un appel à tous, mais cette solution est plus risquée compte tenu qu’elle pourrait créer des attentes… et des déceptions, si vous ne choisissez pas des personnes qui se portent volontaires.

 

4- Former et outiller les ambassadeurs

Pour que les ambassadeurs soient en mesure de bien jouer leur rôle, nous vous conseillons de leur offrir une formation couvrant plusieurs volets :

La maximisation des plateformes sociales. On constate que la plupart des internautes n’utilisent qu’un faible pourcentage du potentiel des plateformes. Faites-en des champions de leur plateforme, ils vous en seront reconnaissants et ils seront plus efficaces.

Les orientations de l’entreprise. Il faut que les ambassadeurs s’approprient le positionnement employeur de l’entreprise et sa marque employeur, mais également les grands enjeux RH. Ils deviendront ainsi de bons représentants, mais pourront également tirer profit des situations diverses auxquelles ils feront face.

La politique/guide d’utilisation des médias sociaux. Sans opter pour une approche coercitive, un rappel des grandes lignes de votre politique/guide d’utilisation des médias sociaux pourrait être pertinent.

La gestion de crise. Il peut s’avérer intéressant de former les ambassadeurs sur les risques liés à l’image de l’entreprise et la manière de gérer les situations complexes.

La curation de contenu. Si l’on veut que les ambassadeurs identifient du contenu externe et le rediffuse, nous vous suggérons également de les former sur les rudiments de la curation de contenu. Où trouver le contenu? Comment le repartager? etc. Bien entendu, les plus habiles auront probablement déjà leurs sources de contenu. Ils pourront donc les partager avec leurs collègues.

 

Il faudra également outiller les ambassadeurs. Pour ce faire, nous vous suggérons de leur donner accès à une bibliothèque de contenus (textes, images, articles, etc.). Ils y trouveront des contenus intéressants à partager… s’ils le souhaitent.

 

En effet, le but n’est pas de forcer les ambassadeurs à diffuser un contenu, mais plutôt de leur donner accès à un contenu qu’ils pourront rediffuser s’ils jugent que cela est pertinent pour leur communauté. Cela a deux avantages :

▪ Premièrement, l’ambassadeur sert de filtre, car il choisit le contenu pertinent en fonction des intérêts de sa communauté. Cela permet de transmettre un contenu bien segmenté.

▪ Deuxièmement, il cautionne le contenu puisqu’il porte un jugement en choisissant le contenu. S’il le diffuse, c’est qu’il pense que le contenu est à valeur ajoutée pour sa communauté.

 

5- Les accompagner

Les premiers pas comme ambassadeur peuvent parfois être ardus. Les contenus partagés n’intéressent pas toujours notre communauté comme on l’avait prévu, les opérations quotidiennes prennent le dessus, etc. Bref, les ambassadeurs peuvent se sentir bien seuls au début de leur mandat.

 

Nous vous suggérons donc de maintenir un système d’accompagnement. D’une part, le (la) chargé(e) de projet pourra faire un suivi téléphonique ou physique sur une base régulière (quelques minutes chaque deux semaines). D’autre part, il nous apparaît pertinent de permettre aux ambassadeurs de se rencontrer en mode codéveloppement, à intervalles réguliers (toutes les six semaines) pour échanger sur leurs bons coups et leurs enjeux.

 

Cela permet aussi au chargé de projet de mettre à jour les ambassadeurs sur les développements relatifs à l’attraction de main-d’œuvre.

 

En conclusion...

Vous avez maintenant tout en main pour bâtir votre programme d’ambassadeurs maison et vous assurer également de sa pérennité dans le temps.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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