La fin des marques employeurs «Bling Bling»

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

Le marketing et plus généralement la communication corporative connaissent une crise de confiance importante. À force de nous promettre mer et monde sans « livrer la marchandise », les marques ont elles-mêmes contribué à générer de la méfiance auprès de leurs groupes cibles. Ce n’est pas un hasard si les sites d’évaluation en ligne comme TripAdvisor.com pullulent sur le Web.

 

Un phénomène assez similaire est apparu en recrutement. À force d’être exposés à des marques employeurs creuses qui ne reflètent pas la réalité de l’expérience employé, et plus globalement les pratiques de l’organisation, les candidats sont devenus cyniques. C’est probablement ce qui explique le succès rapide de plateformes telles que Glassdoor.com et Ratemyemployer.ca. En 2015, une étude de StepStone Solutions démontrait que 46 % des candidats pensent que la réalité de l’entreprise n’est pas aussi belle que celle véhiculée dans les publicités de recrutement. La crise de confiance… s’est propagée au monde du recrutement!

 

N’essayez pas de vendre vos emplois comme on vend des petits pains

On fait souvent l’analogie entre les candidats et les consommateurs. C’est très à propos dans un contexte où l’on considère qu’il faut rééquilibrer la relation candidat / employeur. Dans un marché pénurique, les entreprises ne sont plus en situation de force. Elles doivent séduire les candidats qui disposent des compétences recherchées. Dans certains cas, ce sont les candidats qui choisissent les entreprises et non l’inverse. Comme on le dit au Québec, les candidats « magasinent » leur employeur. Le parallèle entre les candidats et les clients prend donc tout son sens.

 

Cependant, même si on considère souvent que les candidats se comportent un peu comme des consommateurs vis-à-vis des offres d’emploi, l’acte de soumettre sa candidature pour un emploi est plus qu’un simple acte d’achat.

 

Une étude récente de Nemo Business School démontre que si les candidats ont bel et bien des comportements qui ressemblent à ceux d’un consommateur, le parallèle ne fonctionne que si on le compare à l’achat d’un bien de grande valeur. En effet, transmettre sa candidature pour un poste est un acte aussi engageant que d’acheter un produit de luxe. L’étude traduit ainsi cette relation complexe entre le candidat et l’emploi : « La relation d’emploi engage des aspects émotionnels et identitaires; les attentes des salariés envers l’emploi sont plutôt orientées vers le long terme ». Le candidat n’est pas en train d’acheter un pain, il s’achète un appartement. Les conséquences de ses choix sont importantes, engageantes et conséquentes à long terme.

crédit:depositphotos.com

La démarche de marque employeur, qui soutiendra par la suite toute la stratégie d’attraction et de fidélisation, ne devrait donc pas être prise à la légère. Il ne faut pas mettre l’emphase sur les beaux slogans et les images accrocheuses, ce n’est que la pointe de l’iceberg de votre positionnement employeur. Le candidat pose un geste engageant, il faut donc lui fournir les informations suffisantes et justes pour l’aider à prendre une décision éclairée. La collecte d’informations et la structuration de sa marque employeur peut s’avérer un processus plus complexe que la simple identification d’un beau slogan. Par contre, c’est un processus qui sera payant à long terme puisqu’il permettra :

  1. de répertorier les réels avantages de travailler pour l’entreprise, ce qui pourra servir à alimenter la section carrières, les offres d’emploi, la stratégie de contenu sur les réseaux sociaux, etc.;
  2. d’avoir une proposition authentique, réduisant ainsi l’écart entre les attentes et la réalité et garantissant une meilleure fidélisation à court et moyen terme des candidats embauchés.

Une marque employeur « bling bling » pourrait vous coûter cher

Bien sûr, il est à l’inverse possible de choisir de jeter de la poudre aux yeux aux candidats avec une super campagne de pub « bling bling » qui ne repose sur rien et qui promet beaucoup. Mais attention, si vous ne livrez pas la marchandise, la peine qui sera ensuite infligée à l’entreprise, lorsque le candidat découvrira la supercherie, sera lourde et conséquente. Le candidat aura l’impression d’avoir été berné et son seul recours sera de l’exprimer à son entourage, sur les réseaux sociaux. C’est ainsi que commence parfois le désengagement des employés, mais également les réputations négatives. Bâtir sa marque employeur intuitivement, sur la base d’une impression, sans avoir réellement validé les composantes du positionnement employeur comporte sa part de risque.

 

En ressources humaines, les « faits alternatifs » n’ont pas leur place

Même si dans d’autres sphères de nos vies, nous sommes actuellement exposés à l’émergence de la technique des « faits alternatifs », où les mensonges, les exagérations et les demi-vérités permettent à certains de se hisser au plus haut niveau, ce n’est pas le cas en ressources humaines.

 

L’ère des marques employeur « bling bling » tire à sa fin. Les candidats sont plus informés, plus instruits, plus mobiles et ils communiquent davantage sur le Web et les réseaux sociaux. Ils sont en quête d’authenticité et sont prêts à s’engager corps et âme dans l’entreprise... qui livrera ce qu’elle leur a promis.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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