Employeur : il est impératif de rayonner!

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

À travers la francophonie, la majorité des entreprises ont vécu à un moment ou l’autre des difficultés de recrutement. Dans certains cas, c’est pour l’ensemble de leurs postes à pourvoir ou dans d’autres, pour un poste spécifique. Or, par manque de temps ou de ressources, les recruteurs sont confinés dans des approches de recrutement réactives plutôt que proactives. Ils auraient tout à gagner à communiquer davantage l’offre de l’entreprise en terme de carrière, et ce, de manière proactive. Un individu qui est familier avec une organisation, qui la connaît en tant qu’employeur, sera plus enclin à regarder ses offres lorsqu’il sera en recherche d’emploi qu’un candidat qui ne la connaît pas ou peu. Alors qu’attendez-vous... rayonnez! Et pour ce faire, rien de mieux que du « snacking content ».

 

 

Qu’est-ce que les « snacking content »

Les « snacking content » sont de courts contenus ne présentant qu’une idée et/ou une image et une signature (logo, URL, etc.). On en retrouve principalement sur les réseaux sociaux. Cela fonctionne sur le même principe qu’un superpanneau (un « billboard »), les gens y sont exposés de courts instants, mais de nombreuses fois. D’ailleurs, les études démontrent qu’il faut passer en moyenne sept fois devant un superpanneau pour saisir le message.

 

Sur les médias sociaux, c’est un peu la même chose. Les gens sont exposés à de nombreux messages et ne peuvent pas retenir ou s’intéresser à tout ce qu’ils voient. Avec le « snacking », on souhaite :

 

Scénario 1 : Que notre message se démarque des autres, qu’il touche l’individu et qu’il ait envie d’en apprendre davantage (ex. : en allant visiter la page Web indiquée dans la signature).

 

Scénario 2 : Exposer le groupe ciblé à un contenu simple, mais émotif, qui laissera une empreinte et qui, par cumul, permettra de passer un message plus complexe. Ce contenu est très apprécié par les lecteurs, car il est rapide à lire et habituellement, très accrocheur. Cela permet de retenir plus facilement l’idée principale.

 

Depuis quelques années, les entreprises utilisent ce concept pour se faire connaître en tant qu’employeur. Mais comment s’y prend-on pour bâtir ce type de campagne?

crédit: depositphotos.com

Étape 1 : Quoi dire?

À cette étape, vous pouvez débuter en explorant deux axes de communication :

 

Le premier c’est votre positionnement employeur... à quoi souhaitez-vous que les candidats pensent lorsque l’on mentionne le nom de votre organisation en tant qu’employeur? Êtes-vous une entreprise qui prend soin de ses employés, qui offre des défis, où l’ambiance de travail est agréable, etc. Attention, votre positionnement employeur est une promesse que vous faites aux candidats. Il est donc important de s’assurer que tout ce que vous mettrez de l’avant soit la réalité de ce que vivra le candidat une fois qu’il sera votre employé. Par contre, c’est un message fort qu’il est important de marteler pour vous faire connaître et vous distinguer sur le marché de l’emploi. Vous pourrez par la suite le décliner en slogan et logo, ce qui deviendra votre marque employeur.

 

Le second, c’est l’expérience employé que vous proposez. Offrez-vous des possibilités d’avancement, des clubs sociaux, de bons salaires, de bons avantages sociaux, des projets stimulants, la possibilité de voyager, la valorisation de vos employés, une mission ou une vision stimulante, des valeurs fortes, etc. Ces éléments pris un à un peuvent paraître simplistes, mais ce qui vous distinguera, ce sera leur combinaison qui vous est propre.

 

Une fois cet exercice complété, vous aurez sous la main une diversité de messages que vous pourrez utiliser goutte à goutte comme on le verra par la suite.

 

Étape 2 : Quelle image utiliser?

Une fois l’étape no1 complétée, vous aurez tout en main pour décider de l’image que vous souhaitez mettre de l’avant. Cette image doit bien entendu refléter les propos mis de l’avant, mais elle doit aussi bien vous représenter en tant qu’employeur... ne dit-on pas qu’une image vaut mille mots? Vous pourrez bien entendu utiliser des images provenant de banques d’images, mais entre nous... rien ne vaut l’impact de l’utilisation de la photo de nos propres employés. Cela rendra votre message beaucoup plus crédible tout en valorisant (et mobilisant du même coup) vos employés.

 

Étape 3 : Quel outil utiliser?

Comme dans toute bonne stratégie, il est important de bien identifier le ou les segments à qui l’on s’adresse et surtout... aux outils de communication qu’ils utilisent. Sont-ils plus présents sur Linkedin, sur Facebook, sur Instagram, etc.? Le meilleur outil est celui qu’ils utilisent, pas forcément celui que vous préférez. N’hésitez pas à poser la question à vos employés, ils vous aideront à identifier les meilleurs outils en fonction des segments que vous souhaitez rejoindre.

 

Étape 4 : À quelle fréquence?

Lors de nos interventions en entreprise, nous nous sommes rendu compte que beaucoup d’équipes en ressources humaines étaient craintives de trop publier. Détrompez-vous... Saviez-vous que sur Twitter, pour vous assurer qu’un message soit bien vu par votre réseau, vous devez le diffuser six fois? Et que sur Linkedin, 75 % des membres se connectent moins d’une fois par mois? Donc, n’hésitez surtout pas à publier. En bâtissant des combinaisons d’images et de messages, vous vous assurez d’une belle diversification de matériel et de rester bien présent dans la mémoire des candidats que vous ciblez. Prenez l’exemple d’un bain rempli d’eau dans lequel vous mettez une goutte de colorant bleu. Au départ, le colorant va se dissiper, mais au fur et à mesure que vous ajouterez des gouttes, l’eau deviendra de plus en plus bleue.

 

En conclusion...

N’oubliez pas que tous les efforts de rayonnement que vous aurez mis en amont d’une campagne de recrutement la rendront plus efficace. D’une part, plus d’individus s’y intéresseront étant plus familiers avec l’entreprise et, d’autre part, vous pourrez vous concentrer davantage sur la présentation des postes et des défis, la présentation de l’entreprise étant déjà faite. 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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