Chatbot RH 101

Par Emilie Pelletier et Didier Dubois

On ne compte plus les articles qui ont vanté les bienfaits des chatbots et la manière dont ils vont révolutionner les RH. Mais voilà, comme toute technologie que l’on applique aux RH, le temps d’adoption est relativement lent et on devrait peut-être davantage parler d’évolution que de révolution! Ceci dit, les chatbots sont sans l’ombre d’un doute des outils qui à moyen terme feront partie des solutions utilisées par les RH pour améliorer l’expérience candidat ou employé.

 

Voici donc un petit tour d’horizon pour mieux comprendre ce qu’est un chatbot et comment il peut être utilisé par les RH.

 

Qu’est-ce qu’un chatbot?

Le terme chatbot provient de la contraction : « chat » (conversation) et « bot » (robot). Ce sont donc des robots conversationnels. Bien sûr, le terme robot est utilisé ici au sens large. On est loin de R2-D2 ou C-3PO. Le terme robot désigne d’abord et avant tout, un système informatique qui comprend ou tend à comprendre des questions dans un environnement de type clavardage (SMS, Messenger, etc.).

 

Il existe des chatbots de première génération qui fonctionnent avec une série de règles, une sorte d’arbre décisionnel, permettant de répondre aux questions les plus courantes. Ce type de système va, la plupart du temps, offrir des choix de réponses pour guider l’utilisateur jusqu’à la bonne réponse. La très large majorité des systèmes de chatbot disponibles fonctionnent avec des règles.

 

La seconde génération de chatbot utilise de l’intelligence artificielle, c’est-à-dire des systèmes de type sémantique qui tentent de comprendre les questions qui sont posées et d’y apporter des réponses appropriées.

 

Bien entendu, il existe aussi des plateformes qui proposent une combinaison des deux systèmes.

Exemple de ChatBot : Le ChatBot de recrutement du groupe La Poste

Les chatbots sont-ils intelligents?

La réponse à cette question est : ça dépend... Dans le cas des chatbots qui fonctionnent avec des règles, on ne peut pas vraiment parler d’intelligence. Il s’agit simplement de scénarios qui ont été pensés par le concepteur du chatbot pour guider l’individu à travers une série de questions, les plus couramment posées. Le scénario commence lorsque l’individu démarre sa conversation et, tout de suite, on l’oriente vers un premier choix de réponses.

 

Ex. : Bonjour, bienvenue sur notre chatbot de recrutement. De quoi aimeriez-vous parler?

a) les postes disponibles, b) les carrières, c) les avantages offerts.

 

Dépendamment de l’option choisie, l’individu recevra une nouvelle question avec de nouveaux choix. Et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’il obtienne la réponse la plus près de son besoin.

 

Sur ce type de scénario, on ne parle pas d’intelligence, mais plutôt d’un menu interactif.

 

Les systèmes de chatbot permettent également de créer des scénarios autour de mots ou de combinaisons de mots. Par exemple, si le candidat écrit : « Avez-vous des postes disponibles? », le système reconnaîtra la combinaison des mots « postes » et « disponibles », et proposera un choix de réponses ou une réponse en lien avec les postes actuellement à pourvoir. Les règles peuvent également inclure la reconnaissance d’un grand nombre de mots permettant ainsi l’utilisation des questions ouvertes (ex. : « Dans quel domaine cherchez-vous un emploi? »). Encore une fois, il ne s’agit pas vraiment d’intelligence artificielle, mais plutôt d’un système de règles beaucoup plus près des principes d’un algorithme.

 

La limite de ces systèmes est rapidement atteinte si vous sortez des scénarios prévus. Le système vous exprimera alors les difficultés qu’il rencontre (ex. : je n’ai pas compris votre question) ou encore, il vous ramènera vers un scénario prévu pour les situations où il n’est pas en mesure de répondre. Bien sûr, il existe toujours la possibilité, lorsque la discussion dérape, de sortir du système automatisé et faire intervenir un être humain doté d’une réelle intelligence.

 

Ces systèmes de règles sont-ils vraiment utiles en RH?

Même s’il est plus intéressant d’avoir un vrai système d’intelligence artificielle lié à son chatbot, ces systèmes de première génération sont tout de même pertinents. De par leur capacité à guider les individus, ils permettent de répondre aux questions standards, dont les réponses sont habituellement disponibles sur les intranets ou les sites Web, mais que les gens ne veulent pas se donner le mal de chercher. Ils répondent donc aux questions de « première ligne » et libèrent les professionnels RH pour qu’ils répondent à des questions plus complexes ou stratégiques.

Vous voulez tester un Chatbot, cette article présente celui de la poste et vous pourrez même l'essayer à cette adresse.

 

Dans un prochain article, nous verrons que la capacité des chatbots est exponentielle lorsqu’ils sont liés à de l’intelligence artificielle et à des bases de données.

 

En conclusion...

Les chatbots n’ont pas encore vraiment révolutionné le monde des RH, mais ils ont commencé à transformer nos façons de faire. En 2016, plus de 100 000 chatbots[1] ont été déployés sur Facebook, Messenger. Bien entendu, pas uniquement dans le domaine des RH, principalement en service à la clientèle, mais en marketing RH, n’est-il pas clairement établi que les candidats et les employés sont des clients?

[1]http://www.strategies.fr/culture-tech/le-marche-des-chatbots-en-10-chiffres

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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