La réalité virtuelle à la rescousse des Ressources humaines - Partie 1

Par Franck La Pinta

La réalité virtuelle s’invite progressivement dans les Ressources humaines : les départements recrutement et formation défrichent ce nouveau terrain de jeu qui semble riche en promesses pour attirer candidats et collaborateurs, éveiller leur intérêt ou maintenir leur attention. Ce premier article vous présentera donc les tenants de la réalité virtuelle et dans mon deuxième article du mois prochain, son application plus concrète en recrutement et formation.

 

Comme avec les principales innovations que se sont appropriées les Ressources humaines, les départements recrutement et formation ont pris l’initiative et multiplient les projets basés sur la réalité virtuelle. Cette technologie, après une première vague de lancements peu convaincants dans la sphère privée, semble aujourd’hui rencontrer un marché, à la fois dans la sphère privée et dans l’entreprise.

 

Rappel sur la réalité virtuelle 

À ceux dont le concept n’est pas familier, rappelons ce qu’est la réalité virtuelle en partageant la définition empruntée à Jean Segura, spécialiste de l’imagerie de synthèse et des usages du virtuel par le site realite-virtuelle.com : « La réalité virtuelle peut se définir comme l’ensemble des techniques et systèmes qui procurent à l’homme le sentiment de pénétrer dans des univers synthétiques. La réalité virtuelle donne la possibilité d’effectuer en temps réel un certain nombre d’actions définies par un ou plusieurs programmes informatiques et d’éprouver un certain nombre de sensations visuelles, auditives ou haptiques. » La réalité virtuelle (en anglais, Virtual Reality ou VR) est une technologie qui permet d’immerger un individu dans un monde artificiel créé numériquement ou dans une vidéo immersive, accessible avec un casque qui va isoler cet utilisateur de son environnement réel pour que ses sens ne soient sollicités que par cet environnement virtuel, créant ainsi le sentiment d’une nouvelle réalité.

crédit: D. Dubois

2016 : année de la réalité virtuelle? 

Les 2 milliards de dollars posés sur la table en 2014 par Facebook pour racheter la société Oculus VR (et son Oculus Rift) n’avaient pas vraiment tenu leurs promesses d’une révolution dans le divertissement ou les interfaces. Avec un prix d’environ 700 EUR, ce casque, lancé en avril 2016, s’adressait surtout à une clientèle de niche  : les geeks aisés, disposant d’un PC surpuissant. Pas vraiment le profil type de l’abonné Facebook. Mais Noël 2016 devrait, à n’en pas douter, être celui de la réalité virtuelle. Le Daydream View de Google, lancé en novembre aux États-Unis, en Allemagne et au Royaume-Uni, devrait arriver en France très prochainement et séduire avec sa coque textile, ses trois choix de couleur et son prix sous la barre des 100 EUR. Samsung propose avec le Gear VR un casque sans fil (ce n’est pas un détail pour tous ceux qui se sont empêtrés dans les nombreux câbles indispensables), à environ 70 EUR, et Sony a monté une puissante machine marketing pour le lancement récent de son Playstation VR associé à la Playstation 4. Ceux qui ont arpenté les allées du dernier Mondial de l’auto de Paris, ont pu constater la multiplicité des expériences de VR proposées par les constructeurs d’autos sur leur stand, avec hélas un niveau de réalisation (qualité des images et richesse du scénario) pas toujours au rendez-vous, relevant plus du gadget que d’un outil d’aide à la vente. Pourtant ce marché, dans ses usages à la fois grand public et professionnels, devrait atteindre 80 milliards de dollars à horizon 2025, si l’on en croit une étude de Goldman Sachs publiée début 2016.

 

Utilisation de la réalité virtuelle en Ressources humaines 

L’année 2016 semble aussi être l’année de la réalité virtuelle en Ressources humaines. Un certain nombre d’initiatives émergent, et contrairement aux premiers usages des réseaux sociaux par exemple, souvent dépourvus d’une réflexion sur les objectifs, les liens avec la stratégie ou les moyens nécessaires sur la durée, il semble que ces initiatives soient conçues avec une réelle réflexion de fond sur l’usage et le bénéfice attendu, et un soin particulier accordé à la qualité d’exécution, signe d’une prise de conscience de l’importance de ne pas être déceptif. Cette technologie se propose d’immerger l’utilisateur dans un environnement conçu spécialement pour attendre les objectifs attendus. Il s’agit alors de vivre une expérience plutôt que d’observer une situation, d’être l’acteur et non le spectateur, de s’isoler des sollicitations parasites de son environnement en monopolisant les sens de l’utilisateur. Inutile d’être un expert en sciences cognitives pour percevoir l’intérêt de la réalité virtuelle en termes d’attention, de compréhension, de mémorisation des informations et des connaissances.

 

Je vous garde donc en haleine jusqu’au mois prochain pour vous présenter quelques exemples applicatifs en ressources humaines du merveilleux monde de la réalité virtuelle!

Article publié sur le blogue de M. La Pinta.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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