Formation et transformation digitale - Partie 2

Par Franck La Pinta

Dans la dernière édition de FacteurH, nous avions vu que la formation est devenue un levier essentiel de la transformation digitale des entreprises en raison des compétences nouvelles attendues pour accompagner cette transformation des métiers, des interactions, des environnements et des méthodes de travail. Nous avions vu également quatre évolutions de l’entreprise dont les impacts me semblent majeurs sur les compétences et la formation. Regardons maintenant les tendances permettant de nourrir notre réflexion.

 

Les compétences digitales : quel que soit le métier exercé, difficile aujourd’hui de ne pas se sentir concerné par la nécessité de disposer a minima d’une connaissance des fondamentaux, un socle commun de culture digitale. Certes, le marketing, l’IT ou encore le commercial sont directement exposés, mais le juridique, la finance peuvent-ils ignorer les médias sociaux, le cloud, le big data, la robotisation et l’impact qu’ils auront demain sur leurs missions quotidiennes? Demain, une entreprise industrielle pourra solliciter son département Achats pour acquérir des drones destinés à surveiller ses installations, former ceux qui les piloteront et interroger le Service juridique pour prévenir les risques nouveaux. Les départements formation doivent disposer, dans leur catalogue, de modules sur les fondamentaux du digital, ouverts gratuitement à tous les collaborateurs, ainsi que des modules d’approfondissement pour les métiers prioritaires qui auront été identifiés.

 

Les « soft skills » : ces compétences font l’objet d’un réel paradoxe. Elles ne cessent d’être valorisées dans les manuels et les séminaires de management, elles sont décrites comme le levier indispensable de la transformation des entreprises (avec la co-construction, l’innovation, l’adaptabilité, la capacité d’apprentissage). Elles sont l’objet de toutes les attentions pour qui travaille sur la culture d’entreprise (le relationnel, le collectif, l’empathie, la responsabilité). Or, les entreprises ont le plus grand mal à les identifier, à les développer, à les évaluer et à en tirer parti : la difficulté tenant au fait qu’elles sont encore peu identifiées et valorisées : elles ne sont pas « notées » à l’école ni sanctionnées par un diplôme, elles sont difficiles à objectiver sur un CV. Ces formations, qui sont dispensées essentiellement aux managers stratégiques ou proposées souvent pour compenser une absence d’augmentation de salaire, doivent être plus largement proposées dans l’entreprise, éventuellement dans une approche distancielle pour répondre aux contraintes budgétaires.

crédit: depositphotos.com

Les compétences managériales : la transformation des missions, du rôle et de la posture des managers devient une priorité face à des organisations traditionnelles d’entreprise que l’on questionne (entreprise « plateforme », hiérarchie agile, holacratie, entreprise libérée…), avec des collaborateurs aux exigences nouvelles (employabilité, recherche de sens, rapport à l’autorité et à la valeur travail…) et pour qui il faut maintenir l’engagement. Notons que ces compétences managériales ne sont plus exclusivement exigées des managers en raison des modes projets, des équipes pluridisciplinaires ou des « pizzas team ». Enfin, elles recouvrent des réalités bien différentes selon qu’il s’agisse des managers de proximité et des managers stratégiques. Ici, l’enjeu est sans doute de revoir le contenu de ces formations pour assurer un bon alignement avec le projet d’entreprise autour de la culture et du modèle de leadership, et aussi de travailler avec la Direction de la communication pour aligner contenus pédagogiques et messages de communication interne sur ce sujet.

 

Ces constats ouvrent des champs de réflexion passionnants pour la formation et sa contribution à la transformation digitale des entreprises : 

– revoir les modalités d’apprentissage avec la complémentarité de la formation présentielle et ponctuelle par du distanciel au fil de l’eau et selon les besoins (contextualisé et en « micro-learning » pour être immédiatement applicable), les nouveaux usages (vidéo, « on demand », gamification, « mobile learning …), mais aussi les nouvelles attentes du collaborateur, comme la certification pour nourrir l’employabilité.

 

– concentrer davantage d’efforts (et de ressources) sur le développement des capacités d’apprentissage des collaborateurs et moins sur les contenus. C’est indispensable pour ne pas créer d’inégalité envers les collaborateurs qui ne disposent pas de ces capacités. Ensuite, ces contenus peuvent être rapidement obsolètes et on peut en trouver certains gratuitement sur Internet. 

 

– travailler encore plus étroitement avec les équipes métiers pour anticiper les changements de modèle d’affaires et identifier les compétences émergentes à développer. 

 

– initier une vraie réflexion et allouer les moyens nécessaires pour faire évoluer les portails de formation qui sont positionnés comme des outils de gestion de la formation, orientés sur l’utilisateur responsable de formation au détriment d’une approche marketing de l’offre de formation à destination du collaborateur. 

 

– revoir les compétences attendues dans les équipes de formation : les compétences en ingénierie pédagogique ne sont plus suffisantes. Il faut développer une posture de « curiosité digitale », se former massivement au « digital learning », faire de la veille et du benchmark en dehors des prestataires traditionnels…

 

La formation doit accepter de remettre en cause son organisation et ses missions, d’élargir ses compétences, de revoir sa façon de travailler avec ses clients internes, mais aussi d’aller chercher de nouveaux partenaires externes, d’imaginer ses nouveaux indicateurs de performance. Il s’agit en fait de s’interroger sur la contribution de la formation à la transformation digitale de son organisation et à la création de valeurs de demain.

 

Article tiré du blogue de Franck La Pinta :

http://www.francklapinta.com/formation-et-transformation-digitale/

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