La formation, nouveau levier d’attractivité des entreprises?

Par Franck La Pinta

Capgemini et Linkedin ont réalisé une étude diffusée fin 2017, « Digital Talent Gap », sur l’offre et la demande en matière de compétences et de formation digitale. Il en ressort notamment que les actions menées par les entreprises ne sont pas à la hauteur des attentes des collaborateurs, et que ces derniers s’inquiètent de leur employabilité en matière de compétences digitales.

 

Enseignement n° 1 : les entreprises sont conscientes de manquer de talents digitaux, mais tardent à agir

Les grandes entreprises (plus de 1000 salariés) qui ont participé à cette étude reconnaissent toutes manquer de compétences digitales. Elles sont plus de 1 sur 2 à considérer même que ce manque de compétences digitales est susceptible de freiner leur programme de transformation digitale. Cette prise de conscience de l’impact des compétences digitales sur la croissance, la compétitivité et donc l’avenir même des entreprises ne suffit cependant pas à les faire agir, puisque plus de la moitié reconnaît avoir diminué leur budget de formation. Ce résultat ne peut qu’être inquiétant, d’autant que le développement des modalités digitales de la formation fait naturellement baisser les coûts, et que dans de nombreux secteurs, la réglementation impose de nouvelles contraintes en matière de formations obligatoires. Cette baisse des budgets de formation s’explique d’autant moins que le recours au recrutement de compétences digitales à l’externe est coûteux et difficile.  Notons, enfin, que les secteurs dans lesquels les collaborateurs sont les plus inquiets face à cette obsolescence de compétences sont ceux de l’automobile, de la bancassurance, des services publics, secteurs justement les plus touchés par la transformation des usages des clients et par l’arrivée de nouveaux entrants. 

 

Enseignement n°2 : les salariés prêts à quitter les entreprises qui ne sauront pas entretenir et développer leurs compétences digitales

Les collaborateurs sont conscients de l’importance de maintenir leur employabilité et de s’assurer contre l’obsolescence de leurs compétences digitales qu’ils considèrent comme inévitable. Ils sont ainsi plus actifs que les entreprises, n’hésitant pas, pour 50 % d’entre eux, à se former par leurs propres moyens et sur leur temps libre. Cette inquiétude forte les amène à considérer les efforts de formation de leur entreprise comme un critère déterminant dans le choix de rester ou pas dans cette entreprise. Nul doute que ce critère se retrouve nécessairement chez les candidats au moment du choix d’une entreprise. Les engagements -et les preuves- que donneront les entreprises en matière d’efforts de formation seront demain des éléments essentiels de leur attractivité. Les promesses de missions variées dans un parcours balisé et d’évolution linéaire de carrière ne peuvent plus être tenues par les entreprises et ne sont surtout plus entendues par les candidats et les collaborateurs. Les entreprises doivent s’engager dans des programmes de formation ambitieux, qui s’appuient notamment sur des partenariats, des certifications avec des « marques académiques » fortes qui ont une valeur en dehors de l’entreprise, et avec une approche marketing pour davantage prendre en compte les attentes des collaborateurs. On semble redécouvrir les vertus de « l’entreprise apprenante ».

crédit: depositphotos.com

Enseignement n°3 : les salariés ne sont pas satisfaits de l’offre de formation de leur entreprise

Face à ce faible investissement des entreprises, l’insatisfaction des collaborateurs ne peut pas être une surprise. Ils estiment que ces programmes ne sont ni efficaces ni performants. Ce jugement doit interpeller les entreprises et les amener à revoir leur approche : prendre en compte les besoins collectifs de l’entreprise, mais aussi les besoins individuels, se concentrer moins sur la création de contenus, mais plus sur la sélection, la curation et l’association de contenus déjà existants et pour certains disponibles gratuitement; en un mot, passer du plan de formation décidé par le manager à du learning « à la carte » offert aux collaborateurs. Les équipes de formation doivent également développer des compétences marketing pour vendre leur offre aux collaborateurs, et les aider, à l’image de véritables coachs de l’apprentissage, à développer le réflexe, l’envie de se former, pour éviter que de nouvelles inégalités se créent dans l’entreprise puisque l’on sait que ceux qui se forment le plus sont ceux qui sont déjà les plus diplômés. Enfin, il est indispensable de répondre aux attentes diverses du collaborateur en matière d’équipements (PC, tablette, smartphone), de formats (vidéo, fiche pratique, classe virtuelle), de temps disponible (MOOC ou rapide learning).

 

Enseignement n°4 : le manque de compétences digitales « soft » plus important que les compétences digitales « hard »

L’attention portée à de nouveaux métiers comme les : « Data Scientist, Directeur Lot (Internet of Object), Chief Digital Officer », est légitime, car elle est essentielle à la transformation des entreprises et est marquée par une pénurie de ces compétences nouvelles. Mais elle ne doit pas cacher une autre priorité, tout aussi essentielle avec l’évolution des méthodes de travail. Le mode projet, le collaboratif, l’UX, le design thinking, le développement du télétravail, de la veille, de l’innovation…, imposent aux collaborateurs de nouvelles postures, dans ses relations avec son environnement : agilité, adaptabilité, curiosité, aptitudes relationnelles, de communication… que l’on nomme aujourd’hui « soft skills digitales », hier compétences comportementales.

 

Le sujet des compétences, et son corollaire, celui de la formation, sont essentiels dans le processus de transformation digitale des entreprises comme de l’employabilité des collaborateurs. Ce sujet sensible semble cependant avoir bien plus abouti dans l’esprit des collaborateurs que dans celui des directions générales. Attention à ne pas creuser davantage ce fossé. Les entreprises ont tout à y gagner, à la fois pour préparer leur avenir et développer leur attractivité auprès des candidats et l’engagement des collaborateurs. Il est révélateur de noter dans cette étude que 51 % des employeurs interrogés pensent qu’une fois formés, les collaborateurs quitteront leur entreprise. Cela démontre que la formation est encore perçue comme une dépense et non un investissement. Cela traduit également le peu de confiance des entreprises dans leur pouvoir de fidélisation.

 

Pour retrouver l’ensemble de l’étude (en anglais).

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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