Et si on appliquait l’expérience utilisateur au coaching pour le rendre plus efficace?

Par François Chauvin

Article 1 sur 2 : du côté des prescripteurs

 

Être coaché, c’est entrer dans un espace de liberté où l’on peut s’autoriser à voir les situations professionnelles de manière différente, à envisager de nouvelles solutions, à modifier ses pratiques et comportements.

 

Si l’on s’en tient à des études quantitatives, 80 % des personnes qui ont suivi un coaching s’en déclarent satisfaites en mettant en avant la qualité de la relation avec le coach. C’est un bon point, mais si on ne sait pas quel est l’effet attendu, il est difficile d’aller au-delà de cette satisfaction ressentie et encore plus de parler d’efficacité.

 

Ce qui est déterminant, c’est l’engagement de la personne accompagnée dans le coaching. Si on part de l’expérience utilisateur, le constat est que la personne demandeuse doit être très motivée pour maintenir un haut niveau d’engagement : obtenir un coaching correspondant à sa demande est actuellement un parcours du combattant dans beaucoup d’entreprises, c’est à peu près aussi compliqué que de participer aux premiers stages de management et de développement personnel il y a un demi-siècle.

 

Il est difficile de faire du neuf avec du vieux et le moins que l’on puisse dire, c’est que la manière dont on prescrit le coaching a besoin d’être sérieusement dépoussiérée en mettant en œuvre cinq recommandations.

 

Arrêter de concevoir que le coaching ne s’adresse qu’à des dirigeants ou de hauts potentiels : pourquoi ne pas considérer que le coaching a la vocation de s’adresser à tous les salariés. Dès lors qu’il correspond à une demande d’amélioration de la performance individuelle et collective, est-il si long et si coûteux? Est-ce satisfaisant de voir que des salariés se font coacher hors de l’entreprise parce qu’ils savent à l’avance qu’on ne répondra pas à leur demande?

 

Arrêter de prescrire systématiquement des objectifs d’entreprise : pourquoi ne pas considérer que l’on peut faire confiance aux salariés pour savoir s’ils ont besoin de se faire coacher ou pas? Les entretiens tripartites sont-ils réellement utiles? Ne font-ils pas que complexifier et renchérir le coût du coaching? Comment demander à quelqu’un d’être engagé sur des objectifs de coaching qui ne sont pas les siens?

 

Être transparent sur les modalités d’accès : pourquoi ne pas faire clairement la promotion du coaching dans l’entreprise? Pourquoi ne pas dire de manière explicite qui suit un coaching? Pourquoi ne pas évaluer clairement les actions de coaching par rapport aux attentes?

crédits: depositphotos.com

Sortir de la dimension strictement individuelle et « confidentielle » : pourquoi ne pas demander aux personnes qui suivent un coaching de faire bénéficier à leur équipe des résultats et des apprentissages liés à ce coaching? C’est autant la personne que son collectif de travail qui peuvent bénéficier des apports du coaching. Et cela pourrait encourager les autres à demander un coaching en connaissance de cause.

 

Mettre en œuvre une ou plusieurs de ces recommandations « libère » le coaching, donne un signe de confiance aux employés, développe l’image employeur : pourquoi ne pas avancer dans cette direction?

(à suivre le mois prochain...)

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