Et si on appliquait l’expérience utilisateur au coaching pour le rendre plus efficace?

Par François Chauvin

Article 1 sur 2 : du côté des prescripteurs

 

Être coaché, c’est entrer dans un espace de liberté où l’on peut s’autoriser à voir les situations professionnelles de manière différente, à envisager de nouvelles solutions, à modifier ses pratiques et comportements.

 

Si l’on s’en tient à des études quantitatives, 80 % des personnes qui ont suivi un coaching s’en déclarent satisfaites en mettant en avant la qualité de la relation avec le coach. C’est un bon point, mais si on ne sait pas quel est l’effet attendu, il est difficile d’aller au-delà de cette satisfaction ressentie et encore plus de parler d’efficacité.

 

Ce qui est déterminant, c’est l’engagement de la personne accompagnée dans le coaching. Si on part de l’expérience utilisateur, le constat est que la personne demandeuse doit être très motivée pour maintenir un haut niveau d’engagement : obtenir un coaching correspondant à sa demande est actuellement un parcours du combattant dans beaucoup d’entreprises, c’est à peu près aussi compliqué que de participer aux premiers stages de management et de développement personnel il y a un demi-siècle.

 

Il est difficile de faire du neuf avec du vieux et le moins que l’on puisse dire, c’est que la manière dont on prescrit le coaching a besoin d’être sérieusement dépoussiérée en mettant en œuvre cinq recommandations.

 

Arrêter de concevoir que le coaching ne s’adresse qu’à des dirigeants ou de hauts potentiels : pourquoi ne pas considérer que le coaching a la vocation de s’adresser à tous les salariés. Dès lors qu’il correspond à une demande d’amélioration de la performance individuelle et collective, est-il si long et si coûteux? Est-ce satisfaisant de voir que des salariés se font coacher hors de l’entreprise parce qu’ils savent à l’avance qu’on ne répondra pas à leur demande?

 

Arrêter de prescrire systématiquement des objectifs d’entreprise : pourquoi ne pas considérer que l’on peut faire confiance aux salariés pour savoir s’ils ont besoin de se faire coacher ou pas? Les entretiens tripartites sont-ils réellement utiles? Ne font-ils pas que complexifier et renchérir le coût du coaching? Comment demander à quelqu’un d’être engagé sur des objectifs de coaching qui ne sont pas les siens?

 

Être transparent sur les modalités d’accès : pourquoi ne pas faire clairement la promotion du coaching dans l’entreprise? Pourquoi ne pas dire de manière explicite qui suit un coaching? Pourquoi ne pas évaluer clairement les actions de coaching par rapport aux attentes?

crédits: depositphotos.com

Sortir de la dimension strictement individuelle et « confidentielle » : pourquoi ne pas demander aux personnes qui suivent un coaching de faire bénéficier à leur équipe des résultats et des apprentissages liés à ce coaching? C’est autant la personne que son collectif de travail qui peuvent bénéficier des apports du coaching. Et cela pourrait encourager les autres à demander un coaching en connaissance de cause.

 

Mettre en œuvre une ou plusieurs de ces recommandations « libère » le coaching, donne un signe de confiance aux employés, développe l’image employeur : pourquoi ne pas avancer dans cette direction?

(à suivre le mois prochain...)

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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