Mieux comprendre les différents types de motivation au travail

Par Jacques Forest, Ph.D., CRHA, Laurence Crevier-Braud, B.Sc., Marylène Gagné, Ph.D.

La motivation est un concept central en gestion des ressources humaines puisqu’elle fait référence aux efforts et énergies investis au travail. Ces énergies servent à déclencher et réguler les comportements au travail et vont, par conséquent, déterminer la direction, la durée et l’intensité des comportements en emploi. Tout le monde désire avoir des employés motivés : les gestionnaires RH, les patrons, les superviseurs, etc. Mais encore faut-il savoir par quoi les individus sont motivés. Il faut savoir que la motivation n’est pas un concept à une seule dimension qui varie uniquement en intensité, mais bien un concept qui varie à la fois en intensité et en qualité. En d’autres mots, la motivation peut prendre différentes formes, et ces différentes formes de motivation peuvent être plus ou moins présentes chez les travailleurs. Ce sera ensuite la présence relative des différents types de motivation chez le travailleur qui l’amènera à vivre des conséquences psychologiques, physiques, comportementales et économiques différentes.

Un cadre utile et particulièrement efficace pour comprendre et stimuler la motivation au travail est la théorie de l’autodétermination (ou TAD), principalement développée par deux chercheurs américains, Edward Deci et Richard Ryan de la University of Rochester. Par rapport à d’autres théories connues, la TAD a le mérite d’identifier sur un continuum tous les types de motivation et leurs différentes conséquences de montrer et d’expliquer quel est le « carburant » de la bonne motivation et de voir les sources possibles de ce carburant en milieu de travail.  

Le but de cet article est donc d’expliquer et de faire connaître la TAD comme cadre d’analyse de la motivation au travail.

Le continuum d’autodétermination : pour comprendre les types de motivation au travail

L’avantage de la TAD par rapport à d’autres théories pour expliquer la motivation est qu’elle identifie et définit tous les types de motivation possibles sur un continuum. Plus spécifiquement, la TAD identifie généralement quatre types de motivation, eux-mêmes classés en deux grandes catégories, qui peuvent être présents à différents degrés chez un individu, et qui, en retour, mènent à différentes conséquences. Mais avant de parler des conséquences possibles de ces types de motivation, la Figure 1 s’attarde à les définir et à en donner des exemples.

Crédit : Istockphotos.com

Ce continuum va de la forme de motivation la plus autodéterminée (motivation intrinsèque ou motivation « plaisir ») à la forme la moins autodéterminée (motivation extrinsèque ou motivation « récompenses ») et l’absence ou le manque de motivation (l’amotivation).

Un fait important à constater est que des conséquences positives sont généralement associées aux deux types de motivation autonome (intrinsèque et identifiée), que des conséquences moins positives ou encore négatives  sont reliées aux formes de motivation contrôlée (extrinsèque et introjectée) et que des conséquences généralement négatives sont liées à l’absence de motivation (amotivation).

Bien qu’il soit évident que la grande majorité des gens a besoin de travailler pour gagner de l’argent (motivation extrinsèque), une découverte importante des recherches sur la TAD est toutefois de montrer qu’une importance trop grande mise sur ce type de motivation, au détriment des autres, mène à des conséquences moins favorables; en d’autres mots, l’argent ne fait pas nécessairement le bonheur.

Le mois prochain, nous vous proposons de regarder ensemble les conséquences des différents types de motivation et vous constaterez que la TAD a définitivement un avantage sur d'autres théories. Au plaisir de vous retrouver!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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