Je vous remets un peu de coaching?

Par Jérôme Rudaz

Le monde professionnel a ceci de passionnant, il a ses modes et ses codes.

 

Aujourd’hui, la mode est au coaching. Ainsi, nous voyons fleurir les titres « coach » sur Linkedin autant que de marguerites dans la campagne qui m’entoure (printemps oblige).

« Business coach », « life coach », « coach en insertion », « coach en développement de carrière », « team coach », « equicoach », et j’en passe…

 

Ainsi, et comme souvent, je m’interroge :

« Comment en sommes-nous arrivés là? »

 

Prenant donc mon bâton de pèlerin étymologiste, je reviens à la signification première de ce titre… Le coach prend son sens du mot « coche » (pour les plus jeunes, c’est une voiture tirée par des chevaux, conduite par un cocher, tout se recoupe…) Ainsi, la personne « coachée » se laisse guider et accompagner par son « coach », assis sur son fauteuil, pour nous amener d’un point A à un point B. 

 

Nous arrivons donc au cœur de la problématique. A cette époque, le cocher était considéré comme un personnage important, qui avait tous les pouvoirs sur le voyage et ses occupants.

 

Je ne peux croire qu’une fonction aussi importante était laissée au premier venu et que l’on s’improvisait cocher comme nous pouvons nous improviser coach aujourd’hui.

 

Est-ce bien prudent aujourd’hui de laisser les rênes à des cochers qui n’ont parfois jamais été formés à ce métier, ou qui même, si j’en crois certains des profils que j’ai consultés, n’ont jamais vu un cheval de leur vie?

 

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Il est évident que le besoin de se faire accompagner est bien présent. Comme à l’époque, il est plus simple de s’asseoir à l’arrière que de vouloir prendre seul les rênes de son propre changement. Souvent, un regard externe n’est pas une mauvaise chose, et si le cocher est bon et bien formé, le voyage en devient agréable, plus confortable et plus rapide.

 

Si votre cocher est un imposteur, votre itinéraire sera aussi périlleux que de vous asseoir à l’arrière d’une voiture UBER avec un conducteur qui n’aurait pas passé son permis de conduire. 

 

Donc, au moment de choisir votre coach, pour le voyage qu’il vous plaira d’accomplir, choisissez-le bien, et regardez les itinéraires que lui-même a déjà accomplis. Certes, tout cocher a dû avoir son premier client et se faire la main pour comprendre toutes les ficelles de son métier, comme tout élève conducteur, le jour où, le permis en poche, il se lance sur les routes avec un passager qu’il doit véhiculer. Il n’y a aucun mal à faire confiance à un débutant.

 

Il est par contre toujours risqué de s’asseoir à côté d’un pilote sans permis.

 

Comme tout métier, celui de coach s’apprend. Et se respecte.

 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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