2017 : six tendances à surveiller en droit du travail québécois

Par Katherine Poirier

1- La syndicalisation des employés cadres?

 Le Code du travail du Québec ne permet pas la syndicalisation des employés cadres, puisque ce sont des représentants de l’employeur. Ce faisant, le Code du travail rejoint la législation en vigueur un peu partout en Amérique du Nord, dont la majorité des états, contrairement à ce qui est observé en Europe. Une décision rendue par le Tribunal du travail en décembre 2016 vient changer les règles du jeu en permettant aux cadres de premier niveau d’Hydro-Québec et de la Société des casinos du Québec de se syndiquer. Le Tribunal du travail estime ainsi qu’exclure les cadres de la définition de « salarié » est contraire à la liberté d’association, qui est une liberté protégée par les Chartes canadienne et québécoise des droits de la personne.

 

Cette décision est actuellement contestée, mais la dynamique des relations de travail au Québec pourrait être modifiée considérablement si cette décision s’avère maintenue.

 

Pour en savoir plus : Association des cadres de la Société des casinos du Québec et Société des casinos du Québec inc., 2016 QCTAT 6870  (http://canlii.ca/t/gw0fw)

 

2- La légalisation du cannabis et ses tensions avec le milieu de travail

Nous avions écrit un billet sur la légalisation du cannabis à des fins thérapeutiques : voilà que d’ici 2018, le cannabis devrait être légalisé également à des fins de consommation personnelle et récréative. Ainsi, le gouvernement Trudeau a annoncé son intention de présenter un projet de loi afin de légaliser le cannabis à des fins récréatives dès le printemps 2017. Dans ce contexte, la consommation de cette drogue risque d’être tolérée socialement bien avant sa légalisation, ce qui entraîne pour les organisations la nécessité de se doter sans tarder d’une politique en régissant la consommation sur les lieux du travail, mais également dans les huit heures précédant l’entrée en poste pour toute personne devant conduire un véhicule ou exécuter un travail dans un milieu à haut risque. Ainsi, une consommation personnelle à l’extérieur du temps de travail, par ses effets résiduels, pourra influer l’accomplissement sécuritaire des tâches par les salariés. Lorsqu’aucune politique n’est mise en place, faisant partie des règles applicables au milieu de travail, il pourra y avoir conflit entre la vie privée du salarié et la protection de la sécurité du milieu.

crédit:depositphotos.com

3- La disparition des clauses d’amnistie en milieu syndiqué en cas de manquement grave en violation à l’ordre public

En milieu syndiqué québécois, les conventions collectives comprennent souvent une clause d’amnistie qui ne permet plus à l’employeur d’invoquer une mesure disciplinaire après un certain temps. Le dossier antérieur du salarié peut ainsi être effacé par le temps. Dans la logique de la progression des sanctions, un employeur en présence d’une telle clause doit parfois recommencer le processus disciplinaire à la case départ, même en présence d’un manquement important, lorsque celui-ci n’est pas suffisamment sérieux en lui-même pour constituer une faute grave. Une décision récente (Centre jeunesse de l'Outaouais c. Bastien, 2015 QCCS 5670 http://canlii.ca/t/gmdpn ) est venue changer la donne lorsque le manquement reproché au salarié est une violation d’une règle d’ordre public. Il est donc possible d’anticiper que cette jurisprudence pourra être transposée, notamment, aux manquements commis en matière de santé et de sécurité.

 

4- Le respect accru des droits de la personne en milieu de travail

Incontestablement, en 2017, le respect des droits de la personne demeurera au cœur des échanges entre les organisations et leurs salariés. Les récents amendements visant à protéger l’identité de genre à titre de motif de discrimination protégé par la Charte des droits et libertés de la personne donneront potentiellement lieu à des questionnements sur le plan juridique. L’application de ce qui constitue une contrainte excessive pour une organisation, au-delà de laquelle l’organisation peut cesser d’accommoder un employé qui sollicite un accommodement de ses droits et libertés personnelles, demeurera également une question d’actualité.

 

5- La montée du cyberharcèlement

Nous en avions discuté précédemment et avons pu voir en 2016 une décision arbitrale faisant état d’échanges prolongés par texto entre employés, à l’extérieur et sur les lieux du travail, qui furent qualifiés de cyberharcèlement. Alors que les frontières s’atténuent entre la vie privée et le travail, il y a fort à parier que davantage de décisions feront état au cours des mois à venir de cyberharcèlement, soit de harcèlement psychologique (dont du harcèlement sexuel) ayant cours par l’entremise des médias sociaux.

 

6- La protection des renseignements personnels des employés

 Au cours des dernières années, plusieurs organisations ont fait la une de l’actualité, suite au vol des informations personnelles de leurs consommateurs, de façon plus compromettante pour certaines organisations (pensons au site de rencontre extraconjugale AshleyMaddison, dont la liste d’usagers a été publiée et qui permettait de voir que plusieurs adhérents utilisaient le site de leur employeur). Les données recensées par les ressources humaines dans le cadre de leur traitement des dossiers d’employés sont une cible de choix pour tous types de pirates informatiques, des voleurs d’identités et d’organisations pouvant en tirer un avantage stratégique envers l’organisation. Plus que jamais, il est essentiel pour les organisations de ne pas protéger uniquement les données personnelles de leurs consommateurs, mais également celles de leurs ressources internes. 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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