Des projets de loi à l’étude au Québec

Par Katherine Poirier

Des projets de loi à l’étude au Québec : modification des normes du travail pour favoriser la conciliation travail-famille, pour viser spécifiquement le harcèlement sexuel et pour encadrer la déconnexion

 

C’est ce 20 mars 2018 que le projet de loi 176, la « Loi modifiant la Loi sur les normes du travail afin d’améliorer les conditions de travail minimales et de favoriser la conciliation travail-famille » (ci-après le « Projet ») a été déposé.

  

 

Conciliation travail-famille

Dans le cadre de ce projet de loi, plusieurs dispositions de la Loi sur les normes du travail seront modifiées afin de favoriser la conciliation travail-famille :

 

- augmentation du nombre de semaines d’absence autorisées pour des événements liés aux responsabilités parentales;

- élargissement de la notion de « parent »;

- ajout de journées pouvant être prises au bénéfice de personnes qui ne sont pas des parents, mais envers qui le salarié agit à titre de proche aidant;

- ajout de certaines journées d’absence rémunérées.

 

Le Projet ne prévoit pas cependant de nouveaux congés en soi, uniquement l’étendue de congés existants.

 

 

Prévention du harcèlement sexuel

Le Projet prévoit également la modification de la définition de harcèlement psychologique afin d’ajouter que les comportements, paroles, actes ou gestes à caractère sexuel peuvent constituer une forme de harcèlement psychologique. Il impose également aux employeurs d’adopter une politique de prévention du harcèlement. Cette obligation, bien qu’implicitement prévue à l’obligation déjà prévue à la loi de prévenir le harcèlement, est dorénavant plus précise et le défaut d’avoir une politique en place pourra mener à une infraction pénale assortie d’une pénalité monétaire. Les organisations ne disposant pas d’une telle politique devraient donc y voir sans plus tarder. Également, lorsqu’une plainte de harcèlement psychologique comporte des allégations à caractère sexuel, le Projet prévoit que la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (la « CNESST ») devra prévenir la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse. Il n’est cependant pas indiqué si ces deux organisations devront ensuite agir conjointement ou quelles mesures devront être prises par cette dernière suite à cet avis.

 

 

Étalement des heures

Le Projet prévoit également que les salariés et les employeurs pourront conclure des ententes visant l’étalement de la semaine de travail sur un maximum de quatre semaines, avec un nombre maximal d’heures de travail de 50 heures dans une semaine donnée plutôt que 40 heures. Ces ententes, d’une durée maximale de six mois, permettraient ainsi potentiellement à un salarié d’alterner entre une semaine de 30 heures de travail et une semaine de 50 heures de travail. Actuellement, de telles ententes ne sont possibles que sur approbation de la CNESST.

 

 

Agences de placement

L’exploitation d’agences de placement temporaire et d’agences de recrutement de salariés étrangers sera dorénavant assujettie à l’obtention d’un permis délivré par la CNESST. Les organisations clientes devront donc s’assurer qu’un tel permis est dûment en vigueur au moment de retenir les services d’une agence. Les clients d’agence deviendront solidairement responsables des obligations prévues à la Loi sur les normes du travail envers les salariés temporaires : par conséquent, en cas de défaut de paiement d’heures supplémentaires, par exemple, l’organisation cliente pourra être tenue de payer le salarié. Le Projet de loi prévoit également que les salariés recrutés par l’entremise d’une agence de placement devront recevoir un taux de salaire équivalent à celui des employés occupant le même poste dans l’organisation cliente. Si le Projet est adopté, ceci pourrait porter atteinte au modèle d’affaires des agences de placement, particulièrement celles dont les coûts sont facturés à même un pourcentage du salaire versé, puisque l’appel à des employés temporaires deviendra automatiquement plus coûteux que l’embauche.

crédit:depositphotos.com

Recrutement de salariés temporaires étrangers

 Quant aux travailleurs étrangers, il est fréquent qu’ils ne soient pas au fait des normes du travail en vigueur au Québec. Puisque pour la plupart d’entre eux le permis de travail qui leur fut délivré en vue de leur entrée au Canada n’est pas ouvert, mais est plutôt lié à un employeur précis, les salariés peuvent se trouver en situation de vulnérabilité. Afin de pallier à cette situation, le Projet prévoit que l’employeur qui embauche un travailleur étranger temporaire devra informer sans délai la CNESST de la date d’arrivée du travailleur, de la durée de son contrat et, si la date de son départ ne coïncide pas avec la fin de son contrat, de la date et des raisons de son départ. Le tout devra également être consigné aux registres de l’employeur. Si, après enquête, la CNESST a des motifs de croire qu’un travailleur étranger temporaire a été victime d’une atteinte à un droit conféré par la Loi sur les normes du travail ou un règlement, elle pourra exercer tout recours pour le compte de ce travailleur, et ce, même sans plainte. Le fait que la CNESST puisse ainsi exercer des recours sans plainte est plutôt surprenant. De prime abord, l’économie actuelle de la loi prévoirait plus naturellement que la CNESST puisse enquêter sans qu’une plainte soit requise, mais il est plutôt inusité qu’elle puisse intenter des recours même sans plainte, particulièrement si ces recours ne visent pas des matières pécuniaires, mais visent plutôt un droit à la réintégration.

 

 

Et les questions visant le droit à la déconnexion?

Certains ont déploré que ce projet de loi ne comprenne pas de dispositions visant le droit à la déconnexion, alors que cette question est discutée dans plusieurs juridictions. Rappelons notamment que la France a adopté des dispositions en ce sens en janvier 2017 et que l’État de New York a actuellement un projet à l’étude, qui permettra notamment aux salariés de ne pas être tenus de répondre aux communications reçues hors des heures d’ouverture s’ils ne le souhaitent pas. Un projet de loi distinct a donc été introduit le 22 mars 2018, intitulé la Loi sur le droit à la déconnexion.

http://m.assnat.qc.ca/en/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-1097-41-1.html

 

Ce projet de loi prévoit l’obligation d’adopter une politique de déconnexion en dehors des heures de travail, applicable à l’ensemble des salariés. Lorsque l’entreprise compte 100 salariés ou plus, la politique devra être élaborée en comité paritaire, dont la moitié des membres comprendra des salariés. Lorsque l’organisation compte moins de 100 salariés, la politique devra être adoptée par l’employeur et approuvée par la Commission des normes, de l’équité et de la santé et de la sécurité du travail.

 

Ces lois ne sont pas encore adoptées, mais naturellement nous suivrons de près leur évolution.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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