Travailleur autonome ou employé? Bien définir l’union des parties

Par Katherine Poirier

Les organisations retiennent fréquemment les services de consultants, travailleurs autonomes, sur des bases ponctuelles. Il arrive cependant que la relation perdure et que l’intégration du travailleur autonome au sein de l’organisation se fasse de plus en plus forte. Il n’est pas rare, ainsi, de croiser ces travailleurs autonomes aux célébrations réservées au personnel, ou d’apprendre qu’ils bénéficient des avantages sociaux offerts aux employés de l’organisation.

 

Le travailleur autonome, face à ce client important, peut en venir à délaisser ses autres clients, au profit d’une relation exclusive avec l’organisation. Alors que le tout semble anodin à première vue et plutôt courant, de telles circonstances peuvent mener à des situations imprécises sur le plan juridique.

 

Ainsi, un travailleur autonome est responsable des diverses déductions à la source afférentes aux services qu’il rend à l’organisation et doit en principe subir les risques de pertes et de profits afférents au contrat, en fournissant notamment les outils visant à l’exécution de ses services. De fait, l’organisation ne contribue pas à l’assurance-emploi au nom du travailleur autonome, qui n’occupe pas un emploi assurable : à ce titre, en cas de fin de contrat précipitée, le travailleur ne peut bénéficier de l’assurance-emploi, en théorie (certaines exceptions s’appliquent, notamment si le travailleur autonome s’inscrit).

 

C’est souvent en cas de telle rupture contractuelle que la nature exacte de la relation est remise en question : en effet, plus l’intégration du travailleur autonome à l’organisation est grande, plus il est possible qu’un tribunal détermine que sans égard à la réalité contractuelle déterminée par les parties, la relation est en fait une relation d’emploi.

 

Naturellement, telle détermination peut avoir un impact important sur les obligations de l’organisation en cas de fin de contrat, puisque telle fin de contrat devra respecter les règles applicables au droit du travail en matière de rupture du contrat d’emploi (notons cependant que la qualification de la relation par un tribunal en vertu d’une loi n’entraîne pas nécessairement que cette qualification soit identique sous d’autres lois). Également, il n’est pas rare que les instances gouvernementales réclament les déductions à la source impayées par l’employeur quant à la prestation de ce travailleur autonome et de tout autre travailleur autonome dont les conditions d’exécution de contrat sont similaires. Ce fut le cas en jurisprudence récemment, par exemple, de personnel en salon de beauté qui « louait un espace », mais dont les services étaient sous le contrôle exclusif du salon.

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De fait, plus le contrôle de l’organisation sur la prestation de service est effectif, plus la relation sera assimilable à une relation d’emploi. Par exemple, lorsque le travailleur autonome doit respecter un horaire fixe, demander la permission afin de s’absenter ou de prendre des vacances, ne peut se faire remplacer pour l’exécution des services et reçoit directement des instructions sur une base quotidienne, le contrat s’apparentera à une relation de travail, surtout si le travailleur n’est pas libre d’exécuter ses services pour d’autres clients. De même, lorsqu’il y a peu de possibilités de tirer davantage de profits et que le risque de pertes n’est pas supporté par les deux parties, les tribunaux pourront y voir une relation d’emploi plutôt qu’une relation d’affaires.

 

Quelques décisions des tribunaux en matière d’emploi, en Ontario et au Québec, ont ainsi accordé récemment des indemnités de fin de contrat semblables à ce qui aurait été versé à un employé, à des travailleurs autonomes ayant entretenu des relations de longue date auprès d’organisations, bien que le contrat ne prévoyait pas de telles conditions.

 

Également, plusieurs organisations ignorent que lorsqu’un travailleur autonome effectue des services au profit de l’organisation, pour plus de 420 heures durant une année donnée, et que ces services sont connexes à la mission de l’établissement, la Commission des normes, de la santé et de la sécurité du travail (la « CNESST », anciennement connue sous la CSST), peut déterminer que le travailleur est en fait un travailleur indépendant à l’emploi de l’organisation. En de telles circonstances, la CNESST peut donc enjoindre à l’organisation de déclarer les honoraires versés au travailleur autonome à même la déclaration de masse salariale qu’elle produit annuellement, et donc de débourser les cotisations afférentes. Naturellement, le tout peut s’avérer dispendieux si l’organisation présente plusieurs travailleurs autonomes se qualifiant ainsi, depuis plusieurs années. Une analyse attentive de la loi s’impose en de telles circonstances afin de valider si la situation correspond effectivement à ces termes.

 

En bref, quelle que soit la qualification que les parties attribuent à leur relation, le passage du temps et l’intégration d’un travailleur autonome au sein de l’organisation peuvent entraîner une redéfinition juridique de la relation par diverses instances (normes du travail, assurance-emploi, indemnisation des lésions professionnelles et cotisations afférentes, etc.). Alors que le tout sera souvent à l’avantage du travailleur autonome, en lui offrant des avantages que les parties et la loi ne lui offraient pas de prime abord, il n’en demeure pas moins que l’organisation peut s’en trouver déroutée par des charges imprévues.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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