Stilettos et boulot ne font pas toujours bon ménage

Par Katherine Poirier

De récents amendements législatifs adoptés en Colombie-Britannique interdisent dorénavant aux employeurs de contraindre leurs employés à porter des chaussures à talons hauts.

 

En plus de présenter des risques pour la santé du seul fait de leur port (notamment au niveau des chevilles, des pieds eux-mêmes et de la colonne dorsale), ces chaussures peuvent accroître le danger de chute dans le cadre de l’exécution des tâches.

 

Alors qu’un projet de loi fut d’abord mis de l’avant en Colombie-Britannique en se fondant sur l’égalité entre les sexes, la question fut finalement tranchée en amendant la législation existante en matière de santé et de sécurité. Jugeant le tout non sécuritaire, le gouvernement de la Colombie-Britannique a donc indirectement interdit d’en imposer le port en apportant des précisions à la réglementation visant les chaussures en milieu de travail, exigeant dorénavant que la conception, les matériaux et l’assemblage de la chaussure soient appropriés afin de permettre aux salariés d’effectuer leurs tâches de façon sécuritaire. Afin de déterminer si telles chaussures sont sécuritaires, les conditions d’exécution du travail seront analysées. Ainsi, les risques de chute, le travail en terrain inégal ou glissant, la protection des chevilles et le support des pieds, ainsi que le potentiel de blessures musculo-squelettiques seront notamment considérés.

 

Bien que cela ne vise pour l’instant que la province de la Colombie-Britannique, il y a fort à parier que les employeurs d’autres provinces canadiennes emboîteront le pas.

 

Ce conflit entre l’image recherchée par l’organisation sur le plan vestimentaire et les lois applicables en matière de santé et de sécurité ou de droits de la personne n’est pas nouveau. De ce fait, un employeur qui tente d’imposer une certaine tenue vestimentaire ou des contraintes face à l’apparence personnelle de ses employés se heurte parfois à la liberté d’expression, au droit à la vie privée des employés, à la liberté de religion et à l’égalité des sexes.

 

La Commission des droits de la personne est d’ailleurs déjà intervenue suite au congédiement d’une serveuse de restaurant qui avait refusé de porter des jupes courtes, des hauts moulants et des souliers à talons hauts pour permettre à son employeur de faire concurrence aux autres brasseries des environs, dont l’uniforme était plus « sexy ». Jugeant que de toute façon la plaignante n’avait pas les attributs de l’emploi, l’employeur l’avait congédiée, ce que le tribunal a naturellement renversé en reconnaissant le sexisme et l’atteinte à la dignité subis par l’employée. (Voir Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse c. 2632-1661 Québec inc. D.T.E. 97T-872)

crédit:depositphoto

Les intérêts d’affaire de l’employeur ne sauraient donc à eux seuls permettre d’exiger le port de vêtements qui ne respecte pas le droit à l’égalité.

 

Une politique interne visant l’apparence personnelle et la tenue vestimentaire, en plus de ne pas être équivoque ou déraisonnable, doit donc respecter les droits de la personne et la santé et la sécurité du travail. Il est bien établi en jurisprudence que les directives doivent être directement reliées aux objectifs poursuivis par l’employeur, et non de simples préférences, lorsque ces consignes limitent la liberté d’expression ou la vie privée des salariés. Si un tel règlement est attaqué, le tribunal analysera alors : 1) si la restriction portant atteinte se justifie par un objectif légitime, sérieux et important; 2) si la restriction a un lien rationnel avec cet objectif; 3) si l’atteinte est minimale; et 4) s’il y a proportionnalité entre les effets préjudiciables de la réalisation de l’objectif poursuivi.

 

Plusieurs décisions ont par ailleurs permis aux salariés d’arborer des tatouages en emploi, que ceux-ci soient techniciens en garderie ou policiers, tout en permettant à l’employeur d’exiger que ceux-ci soient couverts s’ils se trouvaient sur certaines parties du corps ou étaient violents, offensants, racistes ou discriminatoires.

 

Par ailleurs, il faut noter la présence d’une décision rendue au cours des dernières années, dans l’affaire Teamsters Québec et United Parcel Service Canada (2013EXP-2224), où l’arbitre a confirmé la validité d’un règlement de l’employeur en matière d’apparence personnelle qui interdisait le port de la barbe ou des cheveux longs pour les employés de sexe masculin. L’arbitre a alors souligné que ce règlement pancanadien était consigné à la convention collective dès l’embauche et que le salarié avait renoncé à sa liberté d’expression et à son droit à la vie privée en la matière, au profit de la liberté d’expression et de l’image de marque de l’employeur à l’échelle pancanadienne.

 

Il semble donc y avoir une certaine brèche, selon certains décideurs, lorsque les limites touchent uniquement la liberté d’expression et le droit à la vie privée en matière d’apparence personnelle. On ne saurait cependant en dire autant si la violation touche le droit à l’égalité ou la santé et la sécurité des employés.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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