Un monde en constant changement - Partie 2

Par Laurent Devemy

Dans un précédent article, nous avons vu que les mutations et disruptions en cours impactaient de façon profonde nos façons actuelles de penser et d’agir. Voyons maintenant, comment certaines organisations intègrent consciemment dans leur démarche ces éléments de disruption.

 

Le premier élément touche le sens même du travail. Depuis quasiment la fin de la Seconde Guerre mondiale, la plupart des organisations ont focalisé sur le « comment » du travail, comment l’organiser, le mesurer, le rentabiliser, etc. Au nom de la sacro-sainte performance économique, les processus ont pris le pas sur la finalité du travail. Et la survenance du digital semble exacerber aujourd’hui les tensions sur le monde du travail. Le désengagement s’est surmultiplié, car en perdant de vue le « pour quoi » en deux mots, des personnes rejoignent une entreprise, un service public, un corps social, on a vidé de son sens l’esprit même du travail. Revenir sur le « pour quoi », sur la finalité du travail, du projet proposé est donc essentiel. Comme l’ont très bien dit trois grands patrons français dans un article commun de janvier 2016[1], il faut aujourd’hui « (re)donner sens et confiance » au sein de l’entreprise avec l’objectif de « transformer les crises en opportunités ».

 

Redonner sa place à l’humain

La deuxième réalité, dans la droite ligne du premier principe, est que nous passons d’une économie de l’usage de la consommation, à celle du partage. Les nouvelles générations assurent cette transition d’une société de l’information à celle de la recommandation. Il n’y a qu’à voir le poids grandissant des avis de Trip Advisor pour les voyages, des « notetonprof » dans l’éducation, et de Glassdoor dans le monde de l’entreprise pour faire ou défaire une réputation. Cela induit des conséquences organisationnelles pour passer de l’efficience à la transparence et d’assurer l’alignement nécessaire entre les discours et les actes.

 

Le corollaire est une révision profonde des mentalités, pour passer du diktat de la seule logique de performance économique, à celle plus systémique, de la révision du rôle et de la place de l’homme dans la réussite de l’organisation. Une intervention de Gérard Mulliez, après la crise financière de 2008[2], pose les termes crûment : « il faut faire passer l’homme avant le fric ». Ultimement en effet, les profits sont la conséquence de l’activité et non la seule finalité ou le seul objectif. Le philosophe Edgar Morin, dans un article récent[3], parle ainsi de « barbarie du calcul et du chiffre », mais aussi de sa contre-efficience, « à l’heure où la rentabilité des entreprises est davantage conditionnée à la qualité de l’immatériel (coopération, prise d’initiatives, sens de la responsabilité, créativité, hybridation des services et des métiers, intégration, management, etc.) qu’à la quantité du matériel (ratios financiers, fonds propres, cours de bourse, etc.) ». Cela va nécessiter de gros changements de mentalités et d’attitudes dans lesquels le management va être en première ligne.

 

Enfin, dans un univers de plus en plus marqué par l’effervescence du digital, il faut se faire à l’idée qu’Internet est déjà derrière nous. Il va nous falloir penser écosystèmes numériques où tout sera connecté (production, énergie, santé...).

 

 

[1]http://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/transformation/021534078960-repenser-l-entreprise-re-donner-sens-et-confiance-pour-transformer-les-crises-en-opportunites-205287.php

[2]http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20091119trib000445042/il-faut-faire-passer-l-homme-avant-le-fric-.html

[3]http://acteursdeleconomie.latribune.fr/debats/grands-entretiens/2016-02-11/edgar-morin-le-temps-est-venu-de-changer-de-civilisation.html

crédit:depositphoto.com

Le comportemental plus que les compétences

Quelles conséquences ces éléments ont-ils sur l’évolution des organisations et leur mode de management? Les impacts se situent à trois niveaux et sont déjà en œuvre dans un certain nombre d’entreprises ou de services publics qui pavent de nouvelles voies de développement[1].

 

Premier niveau d’évolution : les schémas organisationnels même sont revus. Le système pyramidal classique meurt tout doucement. Les entreprises en silos vont disparaître pour faire place à des écosystèmes plus souples, plus fluides, où le client sera au centre des données et de l’organisation du travail. Tous les secteurs, publics comme privés sont concernés, car leurs clients (c’est-à-dire chacun d’entre nous), auront des exigences toujours plus importantes que l’organisation devra s’efforcer de satisfaire, sous peine de disparaître. Dans ces écosystèmes souples et fluides, la capacité des collaborateurs à accéder et traiter rapidement les informations à leur disposition sera un facteur clé. L’accès à ces données, le fameux big data, va aussi entraîner des conséquences dans les comportements attendus au travail. Pendant longtemps l’accent a été mis sur l’aspect « technique » du travail et le diplôme. Aujourd’hui, grâce au digital, les savoirs (pensez aux MOOC, au « design thinking », par exemple) sont désormais accessibles partout et à n’importe quel instant. Le facteur de différenciation ne portera donc plus sur la connaissance technique, mais sur la capacité à démontrer les attitudes et les comportements relationnels requis[2]. Les nouveaux enjeux du recrutement ou de l’évaluation de la performance ne seront plus les compétences que l’on peut acquérir, mais sur l’identification des attitudes souhaitées. Plus largement, cette transformation pose aussi de vraies questions, au niveau de l’école et de l’université pour permettre aux nouvelles générations d’acquérir ces indispensables clés du marché du travail.

 

 

[1] pour plus d'illustrations, voir par exemple "Liberté et cie" d’Isaac Getz et Brian Carney  ou encore "Reinventing organizations" de Frédéric Laloux.

[2] https://missphilomene.com/2016/03/20/les-10-competences-cles-du-monde-de-demain/

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