Identifier les opportunités pour vendre ses idées à l’interne

Par Laurent Vorelli

Vous avez de brillantes idées et malheureusement certaines d’entre elles n’ont jamais vu le jour, faute d’adhésion au sein de l’organisation? Gardez une de ces idées en tête et tentons de découvrir de nouvelles opportunités qui nous permettraient de susciter un intérêt et d’obtenir l’adhésion à l’interne. En effet, le contexte organisationnel dans lequel s’inscrit une idée évolue constamment, offrant des conditions plus ou moins favorables à l’acceptation ou au succès de l’idée elle-même. La question qui se pose alors est de savoir s’il y a des changements récents, en cours ou à venir qui créerait un environnement favorable à notre idée ou qui pourraient contribuer au succès de celle-ci.

 

Quelles peuvent être les opportunités pour vendre ses idées à l’interne?

Pour dresser une liste des opportunités à envisager, je vous propose d’utiliser l’outil d’analyse PESTEL qui, à l’origine, est un modèle servant à identifier différents facteurs d’influence de l’environnement sur une organisation en distinguant six catégories distinctes. Nous allons donc illustrer chacune de ses catégories à un niveau plus « micro » en nous limitant à l’environnement interne de l’organisation.

 

Découvrons le PESTEL

Catégorie 1 - Politique :

Cette catégorie fait référence à la structure et aux pouvoirs en place. La question à se poser est donc de savoir s’il y a des changements récents, en cours ou à venir au niveau de la structure organisationnelle, de la gouvernance d’entreprise, au niveau de l’affectation de certains postes ou tout simplement au niveau de la répartition des rôles et responsabilités qui pourraient représenter certaines opportunités pour notre idée. Récemment, un directeur des ressources humaines (DRH) d’une PME se heurtait à beaucoup de résistances concernant le déploiement d’un programme de gestion de la relève, car un vice-président influant considérait qu’un tel programme ne constituait pas une priorité pour l’entreprise. L’avènement d’une réorganisation à l’interne a légèrement modifié la gouvernance d’entreprise et, par le fait même, diminué le pouvoir d’influence du vice-président en question. Une fenêtre d’opportunité s’est ainsi ouverte au DRH pour réunir l’équipe de direction et vendre avec succès l’idée que ce programme était essentiel pour l’organisation.

 

Catégorie 2 - Économique :

Une riche idée sans moyen fait rarement long feu. De cette vérité de La Palice, on comprend que le cadre financier établi au moment où l’idée est présentée aura une influence considérable sur l’adhésion ou non par les parties prenantes. Il suffit alors de s’interroger s’il y a des changements récents, en cours ou à venir relativement aux capacités financières ou aux orientations budgétaires de l’organisation : a-t-on gagné de nouveaux contrats ou obtenu de nouveaux financements, mais également, de nouvelles personnes sont-elles impliquées dans l’établissement des budgets, y a-t-il des changements à venir concernant la politique budgétaire, à quel moment se décide les budgets? Ces questions essentielles vont nous permettre, parfois, d’évaluer les chances que notre idée soit acceptée ou non, mais également de choisir le meilleur moment pour la présenter. Un directeur général (DG) me confiait récemment attendre le renouvellement de son conseil d’administration (CA) à la prochaine assemblée générale avant de présenter ses nouveaux projets, car le nouveau CA élu serait certainement plus enclin à investir dans de nouveaux projets.

 

Catégorie 3 - Socio-démographique :

L’évolution de la composition socio-démographique des employés - génération, sexe, origine culturelle, éducation, style de vie… - peut avoir une influence directe sur l’acceptation ou non d’une idée ou d’un changement proposé. Retournons à votre idée. Des changements récents, en cours ou à venir sur la composition socio-démographie des parties prenantes concernées par votre idée pourraient-ils avoir une influence positive sur le niveau d’adhésion à votre idée ou pourraient-ils aider à son succès? Un directeur des ventes d’une entreprise agroalimentaire, après plusieurs tentatives infructueuses, a récemment pu faire accepter à son équipe de travailler en aire ouverte. L’une des causes principales de ce succès était due au fait que les nouvelles recrues avaient pour attentes qu’il y ait plus d’interactions et de collaboration au sein du département alors qu’auparavant les anciens membres de l’équipe privilégiaient l’indépendance et le confort des bureaux fermés.

crédit: depositphotos.com

Catégorie 4 – Technologique :

L’évolution des technologies à la disposition des employés est rapide et constante. Certaines idées difficilement applicables hier sont maintenant un jeu d’enfant à mettre en place grâce aux nouvelles technologies. Par exemple, vous souhaitez sonder l’intérêt et recueillir des commentaires concernant une idée, quoi de plus simple que de faire parvenir un questionnaire électronique aux personnes ciblées, peu importe leur lieu de travail. Une autre idée requiert de la collaboration à distance, nombreuses sont les plateformes technologiques permettant de facilement collaborer à travers différentes localisations.

 

Catégorie 5 – Environnemental :

Les facteurs environnementaux ciblent en général l’évolution des éléments naturels (climat, ressources naturelles…). Ces mêmes facteurs, au niveau de l’organisation, vont prendre en compte la culture environnementale au sein de l’entreprise ou la localisation géographique de l’entreprise et de ses différentes unités d’affaires. Par exemple, le simple déménagement de votre département plus proche des lieux de décisions ne pourrait-il pas affecter positivement l’approbation et le succès de votre idée. Un directeur de territoire me confiait récemment que, depuis que son bureau avait été transféré au siège social, son pouvoir d’influence s’était grandement accru. Proche des yeux, proche du cœur?

 

Catégorie6 – Légal :

L’adoption de nouvelles politiques organisationnelles peut représenter de réelles opportunités pour votre idée. Ainsi, les nouvelles politiques définissent-elles un nouveau cadre d’action pour votre idée, ce qui aura pour effet de rassurer les décisionnaires. Il peut en être ainsi lors d’acquisition de matériel informatique qui s’inscrirait dans le cadre d’une nouvelle politique d’approvisionnements. À l’inverse, la nouvelle idée pourrait venir en appui à la nouvelle politique adoptée. Tel est le cas, par exemple, de l’idée d’implanter une nouvelle stratégie de gestion des talents pour appuyer l’adoption d’une nouvelle politique de rémunération.

 

Ainsi, avant de soumettre une idée, convenons qu’il peut être extrêmement bénéfique d’analyser l’environnement organisationnel et les six facteurs du PESTE. Cette analyse nous permet d’être stratégiques et maximise nos chances de succès lorsqu’on soumet une idée. Si votre analyse révèle l’absence d’opportunité à saisir au sein de l’organisation, au lieu d’attendre que les opportunités s’offrent à vous, pourquoi ne pas penser à les créer? Mais là, nous touchons un tout autre sujet… à venir!

 

Source :

Thomas Del Marmol, « L’analyse PESTEL et le macroenvironnement : Comprendre son milieu et anticiper l’évolution », 2015, Lemaitre Publishing.

Philippe Méda, « Les outils du diagnostic stratégique : le PESTEL », 2010, Blog icopilots.com,< http://www.icopilots.com/entrepreneuriat/strategie/les-outils-du-diagnostic-strategique-le-pestel-3097>, consulté le 23 mars 2017.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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