La relation gestionnaire-employé à saveur coaching

Par Lyne Leblanc et Lyne Girouard

Avant tout, nous souhaitons mettre en perspective les propos de cet article. Notre expérience du monde du travail nous a confirmé que des relations véritables, basées sur l’authenticité, l’ouverture et le respect existent dans toutes les organisations. Dans les lignes qui suivent, nous désirons simplement mettre en lumière ce qui existe au niveau relationnel lorsque les acteurs ont une conscience « accrue » de leur façon d’être avec les autres. Cet aspect relationnel n’est certes pas l’apanage du coaching, mais c’est sous cet angle que nous souhaitons l’explorer.

 

Comment se comporte le patron qui s’est approprié des habiletés de coaching?

 

On pourrait croire que ce dernier, qui a fait une démarche formelle de formation ou d’accompagnement individualisé, est devenu quelqu’un d’autre? En fait, il n’en est rien!

 

Le patron a plutôt « pris conscience » de sa façon d’être, a amélioré ses capacités relationnelles et a mis en pratique des techniques de communication efficaces.

 

Qui dit coaching, dit confiance dans le potentiel de son interlocuteur!

 

Comme le dit la célèbre coach parisienne, Françoise Kourilsky-Béliard : « Si tu es convaincu que le mec en face est un con, il va tout faire pour te prouver que tu as raison ». En s’appropriant une posture coaching, monsieur Patron s’est peut-être questionné sur le regard qu’il porte habituellement sur autrui? Peut-être a-t-il fait l’expérience de s’attarder vraiment à ce que dit ou fait son collaborateur pour, soudainement, prendre conscience de tout le réservoir de capacités qui est là et que, ni l’organisation ni lui n’ont jamais exploité.

 

Si nous amenons cette réflexion un peu plus loin, cela veut dire que ce même patron a suffisamment confiance en ses propres possibilités pour accepter avec ouverture que son collaborateur émette « la meilleure idée » que le service ait produit depuis longtemps. Nous convenons que cela prend une certaine dose de confiance en soi et d’humilité pour permettre à ceux qui nous entourent de « briller ». Cela nous rappelle une allocution de Nelson Mandela à propos de la nature humaine : « Jouer petit ne sert pas le monde. Il n’y a rien d’édifiant à se rapetisser de manière à ce que les autres ne se sentent pas menacés… Et si nous laissons notre lumière briller, nous donnons inconsciemment aux autres la permission d’en faire autant. » Ce sont là les premières composantes pour bâtir une relation de collaboration basée sur la confiance mutuelle et qui permet d’orienter nos actions vers le but commun et les objectifs que nous nous sommes fixés.

crédit:depositphotos.com

Au-delà de ce savoir-être, monsieur Patron a saisi que communiquer commence bien avant « d’ouvrir la bouche », il a développé une forme d’écoute qui lui permet de saisir ce qui se dit au-delà des mots. Le message que lui transmet son interlocuteur est empreint d’une certaine énergie? Que dit ce ton précipité avec lequel on lui transmet une information en apparence anodine? Qu’est-ce qui fait que ce collaborateur habituellement enthousiaste fixe un point derrière la fenêtre pour parler d’un projet qui lui tient à cœur?

 

Écouter vraiment implique que l’on prenne le temps « d’entendre » aussi ces messages tout en prenant soin de vérifier sa perception auprès de son interlocuteur (j’ai l’impression que… est-ce que je me trompe… est-ce bien de cela qu’il s’agit, etc.) avant de tenir pour acquise la compréhension commune d’une situation.

 

Communiquer suppose aussi une certaine maîtrise de l’art du questionnement qui implique avant tout que l’on soit présent à ce qui se passe! Nombreux sont ceux qui écoutent d’une oreille en réfléchissant à ce qui doit être accompli avant le prochain rendez-vous! Et que dire de celui qui pose une question en y glissant la réponse pour que ce soit plus efficace? Pourtant, poser des questions pertinentes et porteuses peut s’avérer assez simple si l’on écoute l’interlocuteur pour rebondir sur ce qui est dit. Et, si les meilleures questions étaient celles dont on ignore la réponse et qui permettent un acte de découverte sur la situation et sur la façon de penser de l’autre?

 

En définitive, s’il n’y avait qu’un mot pour décrire la condition sine qua non  à l’établissement d’une relation à saveur coaching, ce serait « présence »! Être présent, c’est être dans l’ici et maintenant, accepter d’apprendre de l’autre, reconnaître avec humilité ne pas avoir de réponse toute faite et désirer profondément cocréer la solution dans cette collaboration avec l’interlocuteur.

 

Nous n’engageons pas nos collègues coachs dans les propos de cet article, mais nombreux seront d’accord pour dire que les techniques et les outils de coaching ne sont pas d’une grande utilité s’ils ne s’appuient pas sur un « savoir-être » empreint d’ouverture et d’intérêt réel pour l’autre.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
À proposMentions Légales