Coaching et compétences transférables…

Par Lyne Girouard et Lyne Leblanc

Comme vous le savez, très chers lecteurs, la passion qui nous anime est celle du coaching… C’est pourquoi dans chacune de nos interventions auprès de gestionnaires ou d’équipes de travail, nous portons un regard sur les compétences qui s’expriment à travers leur rôle.

 

Pour la prochaine année de notre participation à FacteurH, nous souhaitons établir les parallèles existants entre, d’une part, les onze compétences de coaching selon ICF (International Coachs Federation) réparties sous quatre grands blocs[1] et, d’autre part, les compétences de gestion. Nous croyons que, non seulement, cela permettra au lecteur de mieux saisir les habiletés qui sous-tendent l’exercice de la profession de coaching, mais aussi lui permettra de revisiter des habiletés de gestion qui sont parfois, dans le tourbillon du quotidien, mises de côté.

 

Ce mois-ci, nous nous attarderons au premier bloc, Bâtir les fondations, qui regroupe deux compétences : Respecter les règles d’éthiques et les normes professionnelles et établir le contrat de coaching.[2]

 

Un coach doit non seulement respecter les normes prescrites par ICF, mais il doit aussi s’assurer que la démarche coaching répond au besoin réel de son client. Il doit, en outre, préciser à son client les différences entre les approches d’accompagnement (conseil, mentorat, thérapie, etc.).

 

Quant au gestionnaire, son rôle commande qu’il respecte et fasse vivre la culture et les valeurs organisationnelles. Son rôle demande également qu’il délimite les minces frontières entre l’amitié et le lien hiérarchique, entre l’oreille attentive et l’intervention à saveur thérapeutique, par exemple lorsqu’un de ses employés vit une difficulté d’ordre personnel.

 

[1] Bâtir les fondations, Co-créer la relation avec le client, Communiquer efficacement et, Faciliter l’apprentissage et la réussite)

[2] Le lecteur intéressé à en connaître davantage sur les définitions de ces compétences est invité à cliquer ici (redirection sur le site d’ICF Québec)

crédit: depositphotos.com

Maintenant, faisons un parallèle entre un coach qui établit la convention de coaching avec son client et le gestionnaire qui pose le cadre de ses interventions générales avec l’ensemble de ses collaborateurs ou, plus spécifiquement, lors d’une rencontre avec un de ses collaborateurs.

 

Pour le coach, il s’agira de s’entendre avec le client sur la logistique de la démarche coaching et sur les responsabilités de chacun en plus de s’assurer que la méthode choisie correspond aux attentes du client. Il lui faudra également préciser avec son client l’objectif poursuivi par la démarche coaching.

 

Quant au gestionnaire, il s’agira pour lui de mentionner la manière dont il compte jouer son rôle et intervenir, de préciser ses attentes, de s’entendre avec ses collaborateurs sur les modalités de fonctionnement, de convenir des résultats attendus dans leur travail, de préciser les valeurs et les comportements qu’il privilégie, mais aussi de s’assurer qu’il a l’entière adhésion de ses collaborateurs.

 

Pensons au gestionnaire qui identifie certaines failles dans la façon de communiquer de son collaborateur. Comment ce gestionnaire peut-il soutenir un changement de comportement s’il n’a pas d’abord reçu l’adhésion de son collaborateur au changement souhaité ou pire, s’il n’a même pas pris la peine de convenir avec lui des comportements attendus?

 

Dans un autre ordre d’idées, en plus de l’objectif global, le coach validera avec le client, à chacune des rencontres, un objectif spécifique permettant l’atteinte de l’objectif global. C’est aussi vrai pour le gestionnaire, mais de manière un peu différente. Voyons le cas d’un collaborateur faisant appel à son supérieur pour l’aider à résoudre un enjeu. Pour le gestionnaire, il sera important d’entrée de jeu de déterminer clairement ce qui est attendu de lui : quel est l’objectif de l’employé?

 

Regardons ici quelques questions à teneur coaching et qui permettront au gestionnaire de bien situer son rôle dans cette intervention spécifique :

- Comment puis-je t’aider? Ou qu’est-ce que tu attends de moi dans ce contexte?

- Quel enjeu as-tu par rapport à ce dossier?

- Comment penses-tu t’y prendre? Quelles sont tes pistes?

 

Tant pour le coach que pour le gestionnaire, il y aura tout au long de la relation des mises au point à faire. L’interprétation et les différences de compréhension sur les éléments précédemment cités viendront troubler la relation, qu’elle soit entre un client et son coach ou entre un gestionnaire et son collaborateur. Il reviendra au coach ou au gestionnaire de remettre gentiment les pendules à l’heure… quoique parfois, le client ou le collaborateur puisse s’en charger.

 

Comme on peut le constater, bien que le rôle du coach et du gestionnaire ne soit pas le même, il y a des parallèles intéressants à faire entre les deux métiers. Dans un prochain article, nous aborderons le deuxième bloc portant sur la co-création de la relation avec le client.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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