Changement : gestionnaires proactifs et outillés - Partie 1

Par Lyne Girouard

Dans notre dernier article, nous nous étions attardés à l’importance pour le gestionnaire de bien se préparer avant de procéder à l’annonce d’un changement : d’abord, bien comprendre l’impact du changement pour lui-même et se l’approprier et, dans un deuxième temps, en évaluer et en prévoir l’impact pour chacun des membres de l’équipe. Mais une fois annoncé, comment le gestionnaire peut-il soutenir ses employés pour chacune des phases de choc, de remise en question, d’ouverture et d’engagement. Nous avions exploré plus largement ces phases dans notre article de février 2016 sans toutefois préciser les actions à préconiser par les gestionnaires. C’est ce que nous souhaitons faire ici. Cet article couvrira les deux premières phases.

 

Toutefois, avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons que nous nous attardons ici aux changements non souhaités et pour lesquels les employés rencontrent des difficultés puisque ce sont ceux qui représentent les défis les plus importants pour les gestionnaires.

 

Actions à privilégier par le gestionnaire lors de la phase du choc/déni

Rappelons d’abord qu’il s’agit d’une phase de déstabilisation et de désorganisation. L’employé accuse le coup! Il a de la difficulté à comprendre ce qui se passe, à voir le côté positif. Il peut « refuser » ce qui lui arrive ou faire comme si rien n’avait changé. Le gestionnaire pourra noter chez l’employé de la torpeur, de l’insensibilité ou même une certaine paralysie.

 

Le mot à retenir ici est « désorganisé ». Plus le choc sera violent pour l’employé, moins il aura accès à l’ensemble de ses facultés intellectuelles. Autrement dit, plus l’impact émotif (peur, colère ou tristesse) sera grand, plus l’employé aura du mal à assimiler l’information « factuelle » reliée au changement. C’est ce que nous appelons désorganisation. Le gestionnaire insensible à cet état pourra avoir tendance à le minimiser en demandant à l’employé de se ressaisir, de voir le côté positif, de « prendre ça comme un défi », autant de bonnes intentions pourtant vouées à l’échec à ce stade-ci. D’autres interventions s’avéreront plus optimales.

 

Mais d’abord, il est primordial de bien préparer son message en étant le plus concis possible, c’est-à-dire transmettre toutes les informations pertinentes, mais seulement celles qui le sont, expliquer le pourquoi du changement, ce qui change et ce qui ne change pas, dresser un bilan des pertes et des gains, reconnaître ce en quoi le changement peut être perturbant pour certains et surtout, donner du temps aux employés pour qu’ils puissent digérer l’information.

 

Ensuite, il est important de permettre aux employés, en rencontres individuelles ou en groupe, d’échanger sur leurs difficultés et leurs appréhensions. Les deux habiletés à privilégier ici sont écoute et recadrage : écouter sincèrement les employés et accepter les sentiments qu’ils éprouvent, tout en recadrant et précisant les faits et les informations qu’ils pourraient déformer de par leur état émotif. Le gestionnaire moins à l’aise avec ce type d’échanges aura avantage à demander l’assistance du service des ressources humaines ou, à défaut, de ressources externes spécialisées dans ce type d’interventions (changement, animation, coaching, etc.).

crédit:depositphoto.com

Ensuite… l’étape de la remise en question

C’est une étape de « vives réactions » caractérisée principalement par la contestation et la colère. L’employé remet en question le bienfondé de la décision et veut défendre ses acquis. Le gestionnaire constatera une baisse de motivation et davantage de réactions émotives, physiques ou comportementales : colère, tristesse, épuisement, maladie, etc.

 

C’est une phase normale durant laquelle le gestionnaire aura avantage à se montrer empathique et patient tout en démontrant une certaine fermeté quant aux changements à venir. Sa difficulté principale sera de demeurer en équilibre entre le désir d’enclencher les changements et celui de respecter le rythme d’intégration de ses employés.

 

Une piste afin d’éviter les doubles discours (prends ton temps, mais fais ça vite!) sera de responsabiliser l’employé. Voici un exemple d’entrée en matière d’un gestionnaire à son employé illustrant ce propos: « écoute, je vois bien que l’annonce des changements à venir a un impact important pour toi. Comme gestionnaire, je suis sensible à ce qui se passe pour toi et en même temps je me dois de mettre en place la nouvelle structure organisationnelle. De quoi as-tu besoin pour prendre le virage? Ou de combien de temps as-tu besoin pour assimiler cette nouvelle? Selon les réponses de l’employé, il sera alors possible de soutenir l’employé dans l’établissement de son plan de match.

 

Si l’employé est davantage en mode déni et qu’il agit comme si aucun changement n’était à venir, le gestionnaire pourra, tout en le questionnant sur son attitude, lui rappeler que le changement aura bel et bien lieu et lui préciser ses attentes.

 

Finalement, accorder une période de temps pour faire le deuil peut être très bénéfique aux employés : prendre le temps de faire le point sur ce qui restera derrière, qu’il s’agisse de son statut, de ses responsabilités, de dossiers spécifiques ou de coéquipiers. Et les laisser aller… À partir de là, il sera plus facile pour les employés d’entrevoir les aspects qu’ils conserveront avec eux dans la nouvelle situation et de se tourner vers l’avenir.

 

Dans notre prochain article, nous aborderons les deux dernières phases soit, l’ouverture et l’engagement.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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