Changement : gestionnaires proactifs et outillés - Partie 1

Par Lyne Girouard

Dans notre dernier article, nous nous étions attardés à l’importance pour le gestionnaire de bien se préparer avant de procéder à l’annonce d’un changement : d’abord, bien comprendre l’impact du changement pour lui-même et se l’approprier et, dans un deuxième temps, en évaluer et en prévoir l’impact pour chacun des membres de l’équipe. Mais une fois annoncé, comment le gestionnaire peut-il soutenir ses employés pour chacune des phases de choc, de remise en question, d’ouverture et d’engagement. Nous avions exploré plus largement ces phases dans notre article de février 2016 sans toutefois préciser les actions à préconiser par les gestionnaires. C’est ce que nous souhaitons faire ici. Cet article couvrira les deux premières phases.

 

Toutefois, avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons que nous nous attardons ici aux changements non souhaités et pour lesquels les employés rencontrent des difficultés puisque ce sont ceux qui représentent les défis les plus importants pour les gestionnaires.

 

Actions à privilégier par le gestionnaire lors de la phase du choc/déni

Rappelons d’abord qu’il s’agit d’une phase de déstabilisation et de désorganisation. L’employé accuse le coup! Il a de la difficulté à comprendre ce qui se passe, à voir le côté positif. Il peut « refuser » ce qui lui arrive ou faire comme si rien n’avait changé. Le gestionnaire pourra noter chez l’employé de la torpeur, de l’insensibilité ou même une certaine paralysie.

 

Le mot à retenir ici est « désorganisé ». Plus le choc sera violent pour l’employé, moins il aura accès à l’ensemble de ses facultés intellectuelles. Autrement dit, plus l’impact émotif (peur, colère ou tristesse) sera grand, plus l’employé aura du mal à assimiler l’information « factuelle » reliée au changement. C’est ce que nous appelons désorganisation. Le gestionnaire insensible à cet état pourra avoir tendance à le minimiser en demandant à l’employé de se ressaisir, de voir le côté positif, de « prendre ça comme un défi », autant de bonnes intentions pourtant vouées à l’échec à ce stade-ci. D’autres interventions s’avéreront plus optimales.

 

Mais d’abord, il est primordial de bien préparer son message en étant le plus concis possible, c’est-à-dire transmettre toutes les informations pertinentes, mais seulement celles qui le sont, expliquer le pourquoi du changement, ce qui change et ce qui ne change pas, dresser un bilan des pertes et des gains, reconnaître ce en quoi le changement peut être perturbant pour certains et surtout, donner du temps aux employés pour qu’ils puissent digérer l’information.

 

Ensuite, il est important de permettre aux employés, en rencontres individuelles ou en groupe, d’échanger sur leurs difficultés et leurs appréhensions. Les deux habiletés à privilégier ici sont écoute et recadrage : écouter sincèrement les employés et accepter les sentiments qu’ils éprouvent, tout en recadrant et précisant les faits et les informations qu’ils pourraient déformer de par leur état émotif. Le gestionnaire moins à l’aise avec ce type d’échanges aura avantage à demander l’assistance du service des ressources humaines ou, à défaut, de ressources externes spécialisées dans ce type d’interventions (changement, animation, coaching, etc.).

crédit:depositphoto.com

Ensuite… l’étape de la remise en question

C’est une étape de « vives réactions » caractérisée principalement par la contestation et la colère. L’employé remet en question le bienfondé de la décision et veut défendre ses acquis. Le gestionnaire constatera une baisse de motivation et davantage de réactions émotives, physiques ou comportementales : colère, tristesse, épuisement, maladie, etc.

 

C’est une phase normale durant laquelle le gestionnaire aura avantage à se montrer empathique et patient tout en démontrant une certaine fermeté quant aux changements à venir. Sa difficulté principale sera de demeurer en équilibre entre le désir d’enclencher les changements et celui de respecter le rythme d’intégration de ses employés.

 

Une piste afin d’éviter les doubles discours (prends ton temps, mais fais ça vite!) sera de responsabiliser l’employé. Voici un exemple d’entrée en matière d’un gestionnaire à son employé illustrant ce propos: « écoute, je vois bien que l’annonce des changements à venir a un impact important pour toi. Comme gestionnaire, je suis sensible à ce qui se passe pour toi et en même temps je me dois de mettre en place la nouvelle structure organisationnelle. De quoi as-tu besoin pour prendre le virage? Ou de combien de temps as-tu besoin pour assimiler cette nouvelle? Selon les réponses de l’employé, il sera alors possible de soutenir l’employé dans l’établissement de son plan de match.

 

Si l’employé est davantage en mode déni et qu’il agit comme si aucun changement n’était à venir, le gestionnaire pourra, tout en le questionnant sur son attitude, lui rappeler que le changement aura bel et bien lieu et lui préciser ses attentes.

 

Finalement, accorder une période de temps pour faire le deuil peut être très bénéfique aux employés : prendre le temps de faire le point sur ce qui restera derrière, qu’il s’agisse de son statut, de ses responsabilités, de dossiers spécifiques ou de coéquipiers. Et les laisser aller… À partir de là, il sera plus facile pour les employés d’entrevoir les aspects qu’ils conserveront avec eux dans la nouvelle situation et de se tourner vers l’avenir.

 

Dans notre prochain article, nous aborderons les deux dernières phases soit, l’ouverture et l’engagement.

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