Changement : gestionnaires proactifs et outillés - Partie 2

Par Lyne Girouard

En mars dernier, nous vous avons entretenus des actions à privilégier par les gestionnaires pour soutenir leurs employés lors des deux premières phases du changement que sont le choc et la remise en question. Poursuivons notre incursion dans le monde du changement par cet article où nous nous pencherons sur les phases d’ouverture et d’engagement. Nous souhaitons ici mettre l’emphase sur les actions à privilégier par les gestionnaires. Rappelons, encore une fois, que nous nous attarderons aux changements non souhaités et pour lesquels les employés rencontrent davantage de difficultés.

 

Après avoir permis avec empathie et ouverture aux employés d’accuser le coup et de remettre en question le bien-fondé du changement et parfois aussi, d’avoir recadré avec fermeté, le gestionnaire verra ceux-ci adopter peu à peu une attitude différente. La phase d’ouverture se pointe…

 

Actions à privilégier par le gestionnaire lors de la phase d’ouverture

Rappelons d’abord qu’il s’agit d’une phase qui annonce le début de jours meilleurs. Les employés n’ont pas encore tout à fait adhéré au changement, mais l’entrevoient de manière plus positive. Ils sont prêts à « donner une chance » aux nouvelles façons de faire ou au nouveau rôle qu’on leur demande de jouer.

 

Pour le gestionnaire, cette phase est un grand « ouf! » de soulagement. Il voit ses efforts et tout le soutien qu’il a offert à ses employés commencer à porter fruit. Toutefois, puisqu’il s’agit de balbutiements, le gestionnaire aura avantage à demeurer patient et attentif aux variations de motivation de ses employés : les employés s’ouvrent aux nouvelles possibilités, développent de nouvelles compétences, acquièrent une plus grande confiance et hop, ils font face à une difficulté ou à ce qui peut sembler un échec et ils retombent dans la phase plus exécrable de la remise en question. Le gestionnaire pourra demeurer perplexe devant ce « jeu d’échelles et serpents ».

 

Toutefois, être sensibilisé et conscient de ces soubresauts de motivation et de confiance des employés est d’une grande utilité pour le gestionnaire. Il peut alors les soutenir par une écoute empathique tout en recadrant au besoin. Il peut également leur faire voir tout le chemin parcouru plutôt que de focaliser sur les difficultés passagères. Reconnaître les compétences, habiletés et aptitudes des employés pourra également les soutenir durant leurs moments de doute.

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Plus concrètement, aider ses employés à se fixer des objectifs à court et moyen terme sera bénéfique puisque cela leur permettra de porter leur attention sur des étapes intermédiaires plus « digestes » ou sur des éléments plus « contrôlables » (sur lesquels ils ont un certain pouvoir). Ces objectifs pourront participer à la formation d’un nouveau noyau de sécurité propre à chaque personne, mais indispensable pour la bonne suite de la transition.

 

À cette étape, le gestionnaire commence également à investir ses efforts au niveau de l’équipe dans sa globalité. Comme les employés sont plus ouverts et démontrent une confiance plus grande envers la nouvelle situation, rassembler cette énergie positive sous forme d’objectifs d’équipe ne peut être que bénéfique, tant pour les plus proactifs que pour ceux qui demeurent récalcitrants : les plus proactifs ayant un effet d’entraînement sur les autres. La consolidation de l’équipe n’en sera que plus grande. Il s’agira de fédérer l’équipe autour d’objectifs communs où les membres seront en mesure de s’offrir du soutien mutuel.

 

Et finalement… l’étape de l’engagement

C’est l’étape où on délaisse le passé pour s’ancrer définitivement dans le présent et regarder vers l’avenir. C’est une période plus facile pour le gestionnaire qui a enfin, l’impression d’avancer. Le soutien qu’il offre dorénavant à ses employés est tourné vers les possibilités d’amélioration : développement de compétences, ajustement des processus, des techniques de travail ou des rôles et responsabilités, délégation accrue, etc.

 

Le gestionnaire ne se sent plus aussi seul à ramer, l’équipe prend son erre d’aller. Encore une fois ici, reconnaître les victoires et les succès tout en apprenant des difficultés rencontrées est un moyen efficace pour le gestionnaire de mobiliser et d’encourager les membres de l’équipe à poursuivre la transition. Laisser place aux débats et à de saines confrontations d’idées entre les employés est également un moyen puissant pour qu’ils s’impliquent de manière proactive dans leur travail. Leurs besoins de contribution et d’autonomie ainsi comblés, ils pourront poursuivre leur adhésion à la nouvelle situation. À ce stade, les membres de l’équipe accompagnés de leur gestionnaire gèrent dorénavant le changement; ce n’est plus le changement qui les gère.

 

En terminant, il nous semble important de souligner que certaines habiletés managériales sont bonnes à maîtriser en tout temps : changement ou non, transition difficile ou non. Brièvement, il s’agit de :

· se connaître soi-même et pouvoir s’autogérer;

· comprendre l’aspect humain et émotif du changement et de la transition;

· être empathique envers ses employés, les écouter vraiment et témoigner d’un réel intérêt devant leurs difficultés ou leurs préoccupations;

· recadrer à l’occasion;

· se montrer patient tout en demeurant ferme et en maintenant le cap vers les objectifs.

 

Ce sont là autant d’habiletés à utiliser par le gestionnaire et avec lesquelles il doit apprendre à se maintenir en équilibre et à maintenir son équilibre…

 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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