Changement : gestionnaires proactifs et outillés - Partie 2

Par Lyne Girouard

En mars dernier, nous vous avons entretenus des actions à privilégier par les gestionnaires pour soutenir leurs employés lors des deux premières phases du changement que sont le choc et la remise en question. Poursuivons notre incursion dans le monde du changement par cet article où nous nous pencherons sur les phases d’ouverture et d’engagement. Nous souhaitons ici mettre l’emphase sur les actions à privilégier par les gestionnaires. Rappelons, encore une fois, que nous nous attarderons aux changements non souhaités et pour lesquels les employés rencontrent davantage de difficultés.

 

Après avoir permis avec empathie et ouverture aux employés d’accuser le coup et de remettre en question le bien-fondé du changement et parfois aussi, d’avoir recadré avec fermeté, le gestionnaire verra ceux-ci adopter peu à peu une attitude différente. La phase d’ouverture se pointe…

 

Actions à privilégier par le gestionnaire lors de la phase d’ouverture

Rappelons d’abord qu’il s’agit d’une phase qui annonce le début de jours meilleurs. Les employés n’ont pas encore tout à fait adhéré au changement, mais l’entrevoient de manière plus positive. Ils sont prêts à « donner une chance » aux nouvelles façons de faire ou au nouveau rôle qu’on leur demande de jouer.

 

Pour le gestionnaire, cette phase est un grand « ouf! » de soulagement. Il voit ses efforts et tout le soutien qu’il a offert à ses employés commencer à porter fruit. Toutefois, puisqu’il s’agit de balbutiements, le gestionnaire aura avantage à demeurer patient et attentif aux variations de motivation de ses employés : les employés s’ouvrent aux nouvelles possibilités, développent de nouvelles compétences, acquièrent une plus grande confiance et hop, ils font face à une difficulté ou à ce qui peut sembler un échec et ils retombent dans la phase plus exécrable de la remise en question. Le gestionnaire pourra demeurer perplexe devant ce « jeu d’échelles et serpents ».

 

Toutefois, être sensibilisé et conscient de ces soubresauts de motivation et de confiance des employés est d’une grande utilité pour le gestionnaire. Il peut alors les soutenir par une écoute empathique tout en recadrant au besoin. Il peut également leur faire voir tout le chemin parcouru plutôt que de focaliser sur les difficultés passagères. Reconnaître les compétences, habiletés et aptitudes des employés pourra également les soutenir durant leurs moments de doute.

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Plus concrètement, aider ses employés à se fixer des objectifs à court et moyen terme sera bénéfique puisque cela leur permettra de porter leur attention sur des étapes intermédiaires plus « digestes » ou sur des éléments plus « contrôlables » (sur lesquels ils ont un certain pouvoir). Ces objectifs pourront participer à la formation d’un nouveau noyau de sécurité propre à chaque personne, mais indispensable pour la bonne suite de la transition.

 

À cette étape, le gestionnaire commence également à investir ses efforts au niveau de l’équipe dans sa globalité. Comme les employés sont plus ouverts et démontrent une confiance plus grande envers la nouvelle situation, rassembler cette énergie positive sous forme d’objectifs d’équipe ne peut être que bénéfique, tant pour les plus proactifs que pour ceux qui demeurent récalcitrants : les plus proactifs ayant un effet d’entraînement sur les autres. La consolidation de l’équipe n’en sera que plus grande. Il s’agira de fédérer l’équipe autour d’objectifs communs où les membres seront en mesure de s’offrir du soutien mutuel.

 

Et finalement… l’étape de l’engagement

C’est l’étape où on délaisse le passé pour s’ancrer définitivement dans le présent et regarder vers l’avenir. C’est une période plus facile pour le gestionnaire qui a enfin, l’impression d’avancer. Le soutien qu’il offre dorénavant à ses employés est tourné vers les possibilités d’amélioration : développement de compétences, ajustement des processus, des techniques de travail ou des rôles et responsabilités, délégation accrue, etc.

 

Le gestionnaire ne se sent plus aussi seul à ramer, l’équipe prend son erre d’aller. Encore une fois ici, reconnaître les victoires et les succès tout en apprenant des difficultés rencontrées est un moyen efficace pour le gestionnaire de mobiliser et d’encourager les membres de l’équipe à poursuivre la transition. Laisser place aux débats et à de saines confrontations d’idées entre les employés est également un moyen puissant pour qu’ils s’impliquent de manière proactive dans leur travail. Leurs besoins de contribution et d’autonomie ainsi comblés, ils pourront poursuivre leur adhésion à la nouvelle situation. À ce stade, les membres de l’équipe accompagnés de leur gestionnaire gèrent dorénavant le changement; ce n’est plus le changement qui les gère.

 

En terminant, il nous semble important de souligner que certaines habiletés managériales sont bonnes à maîtriser en tout temps : changement ou non, transition difficile ou non. Brièvement, il s’agit de :

· se connaître soi-même et pouvoir s’autogérer;

· comprendre l’aspect humain et émotif du changement et de la transition;

· être empathique envers ses employés, les écouter vraiment et témoigner d’un réel intérêt devant leurs difficultés ou leurs préoccupations;

· recadrer à l’occasion;

· se montrer patient tout en demeurant ferme et en maintenant le cap vers les objectifs.

 

Ce sont là autant d’habiletés à utiliser par le gestionnaire et avec lesquelles il doit apprendre à se maintenir en équilibre et à maintenir son équilibre…

 

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