Ralentir l’expert en soi

Par Lyne Girouard et Sylvie Paradis

Dans notre précédent article, nous avons abordé les liens existants entre le bloc des compétences de coaching selon ICF, Communiquez efficacement et les habiletés du gestionnaire, en commençant par le défi de l’écoute active. Nous l’avons vu, l’écoute active est puissante, car elle favorise la créativité, la responsabilisation et l’engagement de l’interlocuteur. Dans cette chronique, nous aborderons en quoi le fait de ralentir l’expert en soi et de mettre en veille ses conseils favorisent le dialogue coaching et la communication efficace.

 

Pour se mettre dans le bain, souvenez-vous d’une conversation que vous avez vécue et où votre interlocuteur a rapidement pris le plancher, en vous offrant joyeusement une foule de conseils : Moi, si j’étais toi… J’ai un ami qui… Ça m’est déjà arrivé et j’ai… Avez-vous l’impression d’avoir été mal entendu?

 

Il est clair que la pratique du conseil est valorisante. En effet, qui n’aime pas que ses idées soient retenues? Cependant et aussi surprenant que cela puisse paraître, le fait d’être expert dans son domaine devient parfois un obstacle au développement de l’autre. C’est d’ailleurs un des plus grands défis pour quiconque s’initie à la posture de coach : retenir l’expert en soi qui désire prendre la parole et régler le problème à la place de l’autre.

 

À titre d’exemple, un gestionnaire nous partageait dernièrement qu’il hésitait à exprimer ses préoccupations à son supérieur immédiat, car il avait l’impression de ne pas être écouté. En fait, son supérieur avait une telle expertise dans son domaine qu’il avait réponse à tout. Il se plaçait automatiquement en mode conseil, alors que le besoin de son gestionnaire était d’être écouté pour y voir plus clair. Ce dernier avait déjà en lui des ressources et des idées et avait simplement besoin de prendre de la perspective pour cibler les meilleures stratégies.

 

Sommes-nous en train d’affirmer ici que le partage d’expertise doit être absolument proscrit? Bien sûr que non! C’est une richesse inestimable. Nous mettons simplement en lumière le fait que pour communiquer efficacement et être dans une posture coaching, il est essentiel de mettre de côté le réflexe de conseiller. Mais rassurez-vous, votre coffre à outils sera toujours disponible au besoin et vous pourrez offrir votre aide en « mode ressource » pour soutenir les réalisations de votre interlocuteur. Plutôt que d’offrir un conseil, demandez :

  • De quoi as-tu vraiment besoin?
  • Comment puis-je aider?
  • Quel est le véritable enjeu ici pour toi?
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Le réflexe à développer est de s’efforcer de demeurer dans une posture de partenariat, c’est-à-dire de travailler de concert avec son interlocuteur afin de lui permettre d’identifier lui-même des options et des solutions qui ont du sens pour lui. Quand on a l’habitude d’avoir les réponses et les solutions, cela peut même être difficile pour l’égo au début. Cependant, l’effort en vaut la peine et permet au gestionnaire d’être à même de constater toute l’étendue des compétences et de l’expertise de ses collaborateurs.

 

Concrètement, comment y parvient-on? En coaching, nous parlons d’être à l’écoute de l’univers de l’autre. Nous y arrivons en démontrant de l’intérêt pour le sens des mots choisis par l’autre pour exprimer sa pensée, pour le message qui se cache derrière les images utilisées ou encore pour l’expression de ce qui est important pour lui. Encore plus, on y parvient en demeurant curieux du processus de réflexion de l’autre, de ses préoccupations, de ce qui l’anime, etc. Ce faisant, la personne écoutée progresse dans sa réflexion et fait des liens.

  • Qu’est-ce que tu veux dire par…?
  • En quoi c’est important pour toi de…?
  • Tu me dis que ce projet est comme une boîte à surprise? Qu’est-ce qu’il y a dans cette boîte?

 

Ce mode de communication peut paraître un peu plus long, mais dans les faits, il permet de sauver du temps en favorisant la responsabilisation et l’autonomie. De plus, il y a fort à parier que votre interlocuteur se sentira reconnu dans ses compétences et dans la valeur de sa contribution. C’est le genre de reconnaissance qui donne des ailes.

 

Le meilleur moyen pour calmer l’expert en soi? Quand un conseil ou une solution se pointe dans votre esprit trop rapidement : posez une question. Vous constaterez rapidement qu’il y a de nombreux bénéfices à rechercher la meilleure question plutôt que la meilleure réponse.

 

Nous vous invitons à lire le prochain article qui portera justement sur l’art du questionnement et comment le fait de poser des questions judicieuses peut augmenter l’impact du gestionnaire comme du coach, dans le développement et la responsabilisation de ses collaborateurs et clients.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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