La déconnexion forcée… Légiférer est-il vraiment la voie?

Par Manon Daigneault

Dans le dernier numéro de FacteurH, mes collègues Emilie Pelletier et Didier Dubois ont fait état de la loi française sur la déconnexion forcée, entrée en vigueur le 1er janvier dernier. En bref, cette nouvelle loi oblige les employeurs, selon certains paramètres, à garantir des temps de déconnexion à leurs employés. Ils concluaient en nous demandant si le fait que nous n’ayons pas vu d’initiative législative de ce côté-ci de l’Atlantique pouvait être un constat que nous avons abdiqué en décidant de nous mettre au service de notre vie professionnelle. Question fort intéressante qui m’a amenée à questionner parents, amis et collègues, et à forer un peu plus sur un concept qui n’a rien de nouveau : la quête de l’équilibre de vie.

 

Des « preuves » de déséquilibres annoncés!

D’emblée, la plupart des personnes avec qui j’ai eu cette discussion reconnaissait que le travail prenait beaucoup trop de place, peu importe le domaine d’emploi, et ce, de plus en plus. Et en moins de temps qu’il n’en faut pour énoncer une opinion, j’ai été frappée par la surenchère aux exemples de dérapage. Des réunions planifiées à 7 h le matin, à 20 h le soir, un dimanche après-midi. Des courriels et des textos qui entrent à toute heure auxquels on répond quasi-instantanément. Une cadre dont le chalet est situé dans une zone hors réseau cellulaire à qui ses supérieurs ont proposé (imposé?) de lui payer une ligne téléphonique afin qu’elle puisse être rejointe en tout temps! Bref, autant d’exemples qui pourraient amener à penser qu’une telle loi est requise. Mais est-ce que le fait de devoir légiférer sur le droit à une vie personnelle ne devrait pas nous inquiéter autant que nous sécuriser?

crédit: depositphoto.com

Et la responsabilisation dans tout cela…?

Il semble y avoir une conscience collective assez développée à l’effet que les frontières ne sont plus ce qu’elles étaient entre les vies personnelle et professionnelle. On peut certes invoquer les réseaux sociaux et toutes les nouvelles formes de communication qui créent un rythme et une rapidité dans les échanges qui ne cessent de s’accélérer. Mais, doit-on tout simplement s’y soumettre sans mot dire? Est-ce que cette conscience ne pourrait pas servir de bougie d’allumage pour que chacun, individuellement, puisse gérer un bout de son propre équilibre de vie, et ce faisant, agir sur la collectivité?

 

Plus facile à dire qu’à faire direz-vous? Certes. Toutefois, certains essais nommés par mon panel improvisé méritent qu’on s’y attarde. Par exemple :

· À défaut de ne pouvoir « contrôler » toutes les demandes qui entrent à des moments inopportuns pour soi, faire au moins en sorte de ne pas en générer. (Donc, ne pas soi-même envoyer un courriel ou un texto le soir ou la fin de semaine si mes collègues sont réputés travailler de jour.)

 

· « Oser » dire aux « connectés en permanence » qu’à moins d’exception, ils n’auront pas de réponse de nous lorsque nous sommes en congé, en vacances. Mais, qu’il nous fera plaisir de donner suite sitôt notre retour, ou sinon, d’orienter vers un autre collègue pour une vraie urgence!

 

· Utiliser des adresses et des numéros de téléphone distincts pour les affaires personnelles et professionnelles et désactiver les fonctions professionnelles pendant les vacances et les fins de semaine. Et s’y tenir!

 

· Chercher des moyens pour répondre aux besoins multiples des collègues, patrons, employés…, sans toutefois répondre à la demande d’être connecté en tout temps. Entre le besoin, très souvent légitime, et la demande initiale (qui ne tient compte que du besoin du demandeur), on trouve parfois de belles solutions originales! Encore faut-il oser l’aborder?

 

L’importance des petites actions au quotidien

Leo Bormans, auteur et conférencier belge, qui a notamment écrit « Happiness : le grand livre du bonheur » en 2011, en s’appuyant sur plusieurs lectures et rencontres avec des chercheurs et scientifiques intéressés par la psychologie positive, dont Guy Corneau et Lucie Mandeville du Québec, a récidivé en 2016 avec un ouvrage intitulé « 20 chemins vers le bonheur ». Selon lui, le bonheur est un mode de vie qui s’apprend étape par étape, à condition de s’entraîner, un peu comme on le ferait pour un entraînement physique.

 

La course effrénée nous touche tous écrit-il. Et, nous finissons par oublier les actions simples qui nous permettraient d’être un peu plus en contrôle de ce qui nous rend heureux. « Ne pas avoir peur, avoir une vision positive de notre futur, se respecter, sourire… ».

 

J’aime à penser que la « connexion » qu’on croit parfois obligée puisse se gérer un peu plus, à petit pas, par chacun d’entre nous, et ainsi nous éviter de devoir légiférer sur un pan essentiel de notre équilibre de vie à tous. Un grand défi individuellement, mais qui, collectivement, comme le dit Leo Bormans, fait appel « à la responsabilité sociale et à l’action citoyenne ».

 

Et si on essayait…

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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