Gestion de la performance au travail. Simplifier, c’est compliqué!

Par Mario Côté

Le titre de cet article est la réaction spontanée d’un participant à ma plus récente session sur les nouvelles tendances en matière de gestion de la performance au travail.

 

D’abord, parce que la simplification du processus implique de devoir faire des choix et d’arbitrer entre des intérêts, parfois divergents, au sein même de l’organisation. Gérer c’est savoir faire des choix, et choisir, c’est renoncer! Fini les formulaires de 8 pages où l’on ne renonce à rien et que personne n’a envie de remplir au final!

 

On veut généralement que le processus mobilise les gens! C’est l’objectif le plus fréquemment nommé par les participants lors des sessions que j’anime. Peut-être devrions-nous cesser de documenter systématiquement la correspondance à un profil de compétences? Sur un formulaire de fin de période de probation, ça peut être tout à fait approprié, mais certainement pas pour un employé occupant la même fonction depuis 10 ans. S’il ne répond pas encore aux exigences de la tâche, on devrait se poser de sérieuses questions!

 

Si l’on retire les cotes d’évaluation (1 à 4) des formulaires pour suivre la tendance, comment rassurer nos gestionnaires au profil cartésien et sur quelle base revoir la rémunération annuellement? Une étude réalisée auprès de 4 492 gestionnaires en 2000, publiée à l’origine dans the Journal of Applied Psychology et, citée dans l’article Reinventing Performance Management rédigé par Marcus Buckingham et Ashley Goodall, publié dans l’édition d’avril 2015 du Harvard Business Review, 1 nous révèle que même si une cote semble objective à première vue; en matière d’évaluation de la performance, la concordance interjuges est très faible. C’est-à-dire que si, 5 personnes, par exemple, évaluent le même aspect de la prestation de travail d’un individu, il y a de fortes chances qu’elles indiquent une cote différente en fonction de leur perception individuelle (certaines attribuant une cote inférieure aux attentes, alors que d’autres attribueront, pour la même performance, une cote supérieure aux attentes). Ceci rend donc l’exercice extrêmement subjectif! En fait, les chercheurs ont démontré que 62 % de la variance dans l’évaluation est attribuable aux particularités de la perception de l’évaluateuret non de la réelle performance de l’évalué! Convaincu d’abolir la cote? Il faut donc trouver un autre moyen de mesurer la performance et de rémunérer en conséquence, si notre système de rémunération tient compte de la variable de la performance. Pour certains, cela peut devenir compliqué!

crédit: depositphotos.com

Enfin, si l’on abolit les laborieuses évaluations annuelles de la performance et qu’on demande aux gestionnaires de rencontrer plus fréquemment leurs collaborateurs pour discuter de leur performance, comme c’est le cas maintenant dans plusieurs entreprises de service et de technologie, tels Netflix et Deloitte, il faut alors soutenir davantage les gestionnaires pour qu’ils apprennent à discuter courageusement des bonnes questions au bon moment. Fini les excuses du type : « J’ai trop de travail à faire pour pouvoir rencontrer tout mon monde » ou encore « je ne veux pas empêcher mes employés de performer en les rencontrant trop souvent »!  

 

Oui, ébranler un statu quo demande du courage et peut paraître compliqué. Ce qui devrait aider à se sentir légitimé de remettre en question ses vieilles façons de faire, c’est que plus de 65 % des employés et des gestionnaires jugent inutile le processus actuel!

 

Pour simplifier le tout :

1. Demandez au comité de direction de réfléchir aux principaux objectifs à atteindre (maximum de 3 ou 4) en révisant votre processus de gestion de la performance. Une fois l’alignement donné, il est plus facile de composer avec les résistances qui pourraient être exprimées en cours de processus … et croyez-moi, ça arrive assez souvent!

 

2. Ne faites surtout pas l’exercice de révision en vase clos à la direction des ressources humaines! Formez un comité de travail composé minimalement de quelques employés, de gestionnaires et de directeurs. Il y a un syndicat dans la boîte? Assurez-vous qu’il soit votre allié.

 

3. Le cœur de cette révision doit être la culture de votre entreprise. Qu’est-ce que vous valorisez? On devrait le sentir immédiatement en consultant votre politique, vos formulaires et vos outils. Fini les formulaires qui se ressemblent tous d’une organisation à l’autre!

 

4. Tenez informés et formez vos gestionnaires! Le succès de toute votre démarche dépend de leurs capacités à discuter avec les membres de leurs équipes.

 

5. Dites-vous qu’au terme de l’exercice de révision du processus, c’est toute votre organisation qui trouvera l’exercice plus utile et moins compliqué, et ce, année après année! Ça vaut donc certainement le coût de se compliquer la vie, pour simplifier le tout!  

1. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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