La puissance de la conversation

Par Mario Côté

La conversation! Elle se passe partout, à la machine à café, officiellement, derrière des portes closes, au téléphone, en file d’attente à l’heure du lunch…! On la banalise très souvent alors qu’elle peut avoir tellement d’impact!  

 

À l’occasion, elle est chargée émotivement. Parfois, on la redoute. Dans certaines circonstances, elle nous dynamisera pour la journée, voire la semaine, alors qu’à d’autres moments, en une fraction de seconde, elle nous bouleversera pour la vie!

 

Inconsciemment, nos conversations vont bien au-delà d’un simple échange d’information. Ces dernières ont un impact significatif sur la façon dont nous nous lions, nous nous engageons, interagissons et influençons. Elles nous permettent de forger certaines réalités, certaines façons de penser certains événements et les résultats que nous pouvons obtenir de façon collaborative.

 

Un simple échange de type question / réponse entre deux personnes provoque, dans le cerveau de la personne interrogée, des pensées et des sentiments non seulement à propos du sujet de la conversation, mais également à propos des intentions et des attentes liées à cette question. Si la manière dont la conversation évolue, ou si la question semble menaçante, nous faisons plus que simplement répondre à cette question. Cela déclenche certains réseaux neuronaux qui seront en mesure de composer avec la « menace » perçue ou réelle. En êtes-vous toujours conscient?

 

Vous avez assurément expérimenté certaines conversations qui provoquent chez votre interlocuteur de la résistance, du scepticisme, ou une attitude du type « oui, oui… on verra! » sans qu’il ne se produise ce que vous attendiez par la suite. Vous avez probablement également vécu des conversations où vous sentiez de l’ouverture, une envie d’expérimenter, voire même d’ajouter aux idées initiales proposées pour cocréer quelque chose d’encore meilleur.

 

Une partie de la qualité de cet échange ne se joue pas sur le choix des mots utilisés ou encore la qualité de la relation que vous entretenez avec votre interlocuteur, bien que cela puisse avoir une influence. Cela se joue plutôt sur la confiance que l’autre personne vous accorde en temps réel et sur la perception qu’elle peut avoir de l’aspect menaçant de ce que vous communiquez.

 

 

Deux trucs pour augmenter la puissance de la conversation

 

Être dans le moment présent pour être sensible à l’évolution de l’interaction.

Nous vivons dans un monde d’hyperactivité! On valorise même cela dans bien des milieux, par souci d’efficacité! Avoir une conversation avec quelqu’un tout en consultant un texto, un écran d’ordinateur ou un téléviseur. Se laisser distraire par un téléphone ou une autre conversation dans un bureau à aire ouverte. Cela n’aide en rien à établir la confiance avec un interlocuteur qui se demandera, légitimement, si vous avez de la considération pour lui. Vous manquerez également, une foule de détails subtils que communique également votre interlocuteur, parce que votre attention sera partagée. Créez une bulle avec votre interlocuteur lorsque vous avez une conversation. Faites comme si vous étiez seuls au monde, l’instant de la conversation. Si vous n’êtes pas en mesure de le faire, fixez un rendez-vous à un moment qui conviendra mieux à la discussion.

Évitez à tout prix de juger!

 Il nous arrive tous d’entretenir un discours intérieur pendant que nous sommes en conversation avec quelqu’un. Des exemples? « Ça y est! Il cherche encore à s’excuser pour ne pas avoir fait son travail », « C’est fou comme il a la tête dure, ce collaborateur », « Ce partenaire est un véritable idiot! » ou encore « Ce client ne comprend strictement rien! ».

 

Évidemment, vous avez la sagesse de ne rien dire de ce que vous pensez réellement, mais cela conditionne votre communication. Vous poserez des questions ou affirmerez des choses qui mettront un frein à l’établissement du lien de confiance essentiel à la communication.

 

Arrêtez donc ce petit hamster qui tourne dans votre tête à tout prix et recentrez-vous en posant des questions bienveillantes visant à comprendre la réalité de l’autre.

Pour tirer le maximum de chaque conversation, il faut donc :  

  • se concentrer sur le moment présent,
  • faire preuve de bienveillance,
  • éviter tout jugement ou ton de voix qui placerait l’autre sur la défensive,
  • se montrer curieux, et
  • pratiquer l’écoute active, notamment en reformulant ce qu’on a entendu, lorsque nécessaire, pour être certain de bien se comprendre.

 

En agissant ainsi, on maximise le pouvoir de chaque conversation et l’on améliore notre performance collective, sans prendre plus de temps, et en contribuant au mieux-être de chacun!

 

Pour pousser la réflexion, je vous invite à lire : GLASER, J.E., (2014) Conversational intelligence, How great leaders build trust and get extraordinary results, Bibliomotion inc., Brookline, 230 p.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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