Gestion de la performance : Quand la note n’a plus la cote!

Par Mario Côté

Les Affaires nous apprenait le mois dernier qu’une autre organisation de chez nous, Addenda Capital, avait choisi, après mure réflexion, de se débarrasser de la note dans ses évaluations de la performance. Bien que cette façon de faire ne fasse pas l’unanimité, il n’en demeure pas moins qu’elle fait partie du top 3 des nouvelles tendances en matière d’évaluation de la performance, selon la conclusion d’une étude exhaustive menée auprès de 244 entreprises, par deux sommités américaines dans le domaine en 2016 (Ledford & Lawler).

 

Il est particulièrement intéressant de comprendre pourquoi cette entreprise a fait ce choix : « L’évaluation quantitative basée sur une note de 5 n’apportait rien de constructif à l’entreprise. En fait, elle suscitait davantage de discussions pouvant durer à l’infini entre les employés et la direction. De plus, le message qu’elle transmettait était plus souvent perçu de façon négative que positive. »

 

Est-ce le cas dans votre organisation? Si oui, la question mérite probablement plus ample réflexion. 

 

Un autre élément de taille ayant probablement motivé ce choix est la culture de cette entreprise, constituée à 60 % d’employés issus des générations X et Y et possédant un diplôme universitaire. N’est-il pas réducteur de ramener la prestation de travail d’un individu, dans ce contexte, à une échelle unidimensionnelle de 1 à 5? Et si on embauche des gens compétents et bien formés à la base, à quoi peut bien servir une évaluation rétrospective et centrée sur la recherche d’écart de performance avec une norme relativement statique dans un monde constamment en mouvance? Le choix de cette entreprise d’évacuer la note de ses formulaires et de se recentrer sur une discussion qualitative et projective de la prestation de travail semble alors tout à fait naturel!

 

La note donne une impression d’objectivité rassurante. Or, une étude réalisée auprès de 4 492 gestionnaires et publiée en 2000 dans le Journal of Applied Psychology a révélé un phénomène renversant. Dans cette étude, les chercheurs ont demandé à 2 supérieurs immédiats, 2 pairs et 2 employés immédiats entourant chacun des gestionnaires impliqués dans la recherche, d’évaluer ces derniers sur certaines dimensions de leur performance. Pour un même gestionnaire et pour une même compétence évaluée (par exemple l’habileté à communiquer), il y avait une forte variation de la note accordée. Les chercheurs ont démontré que 62 % de la variance de la note était attribuable aux particularités de la perception de l’évaluateur et non à la véritable performance de l’évalué! Ce qui a mené les chercheurs à conclure que l’évaluation chiffrée révèle davantage d’informations à propos de l’évaluateur que de l’évalué! Cette étude sérieuse, à elle seule, sème profondément le doute quant à la pertinence de poursuivre avec des évaluations chiffrées. 

crédit: depositphotos.com

Une autre anecdote rapportée par Todd Rose, dans un nouvel ouvrage publié en 2016 et intitulé La tyrannie de la norme renforce l’idée de remettre en question l’évaluation de la performance centrée uniquement sur les chiffres. En 2003, Isiah Thomas entreprit de se bâtir une équipe de rêve dans la National Basketball Association (NBA) en évaluant et en ne recrutant que des joueurs, pour son équipe, en fonction d’une philosophie unidimensionnelle du talent d’un joueur : le nombre moyen de points marqués par les joueurs à chaque match. Sa logique voulait qu’en n’engageant que les meilleurs marqueurs pour constituer son équipe, il mènerait cette dernière à une victoire assurée. « Encore aujourd’hui, la moyenne des points marqués par un joueur est généralement le facteur décisif lorsqu’il s’agit de déterminer son salaire, ses récompenses de fin de saison et son temps de jeu » - la norme demeure difficile à écarter!

 

Or, les Knicks de New York ont réussi, à grands frais, à constituer l’équipe présentant la moyenne la plus élevée de tous les scores additionnés de la NBA… « avant de perdre quatre saisons de suite ou 66 % de tous leurs matchs! » Ils se sont même retrouvés à occuper le troisième rang de la fin de la liste de toutes les équipes de la NBA au cours de cette période!

 

Pourquoi ce si piètre résultat? Le talent en basketball (et en extrapolant, dans tous les milieux) n’est pas unidimensionnel. Des analyses mathématiques en basketball ont démontré qu’il y avait au moins cinq paramètres qui avaient un effet évident sur l’issue d’un match et que très peu de joueurs (cinq sur les milliers de joueurs qui ont fait partie des équipes de la NBA depuis 1950) excellaient à tous les niveaux. Certains sont de grands marqueurs de buts, d’autres excellents dans l’interception, des ballons et d’autres sont les champions des passes décisives… vous voyez le portrait? « Les équipes de basketball les plus performantes sont constituées de joueurs dotés de profils complémentaires ». Une équipe constituée uniquement de marqueurs de buts devient extrêmement mauvaise dans ces circonstances.

 

Google, Deloitte, Microsoft, Accenture, Addenda Capital et bien d’autres entreprises ont saisi ce phénomène, à l’instar des Knicks de New York, et ont compris qu’un humain ne s’évalue pas de manière unidimensionnelle. Ils ont donc laissé tomber la note tout en la remplaçant par des échanges ponctuels entre employés et leurs gestionnaires pour maximiser la complémentarité des équipes et le développement des talents.

 

Difficile constat pour le petit côté cartésien en soi, mais intuitivement, entendez-vous cette petite voix qui suggère de vous libérer de la note? Allez, libérez-vous… et bonne réflexion!

 

 

Ross, Todd (2016), La tyrannie de la norme, Éditions Belfond, 298 p.

http://www.lesaffaires.com/blogues/evenements-les-affaires/au-diable-les-notes-d-evaluation-des-employes/593794

http://ceo.usc.edu/webinar-cutting-edge-performance-management-a-study-of-244-companies/

https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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