Gestion de la performance et perspective du gestionnaire

Par Mario Côté

Dans toute la mouvance des nouvelles tendances en matière de gestion de la performance, une perspective, parfois négligée, se doit d’être considérée avec attention : celle du gestionnaire.

 

Tel que le révélait un sondage mené par Towers Watson à la fin de 2015 auprès de 169 organisations de taille moyenne ou grande, au Canada et aux États-Unis, « seulement un quart (26 %) d’entre elles indiquait que leurs gestionnaires et employés étaient satisfaits du processus de gestion du rendement »[1].

 

La révision du processus devrait donc se faire avec la collaboration de vos gestionnaires. Nous devrions même favoriser la création d’un comité de pilotage de la démarche, dirigé par la DRH, et composé majoritairement de gestionnaires de tous les secteurs d’activité de l’organisation. Ils sont insatisfaits du processus actuel et le succès de l’exercice repose en grande partie sur leurs épaules… il faut donc, impérativement, tenir compte de leur perspective!

 

Notre expérience révèle qu’ils ont, règle générale, un très grand souci d’efficacité et d’efficience de la démarche. Ils ne veulent plus de formulaires complexes et longs à compléter. Ils ont également le souci que l’exercice ait une réelle valeur ajoutée pour la gestion des opérations. D’autre part, réalité des temps modernes, ils manquent de temps et souhaitent que l’exercice leur permette de maximiser leur utilisation du temps qu’ils consacrent à cet exercice organisationnel. Toutes ces préoccupations sont légitimes et devraient orienter les efforts de la révision. De plus, leur implication dès le début de la révision du processus permet de partager avec eux les nouvelles tendances, de les influencer positivement et de réduire la résistance par la suite lors du déploiement du processus révisé.

 

Nous soulignions, ici même dans FacteurH, suite au bouillonnement d’idées de l’automne 2016 autour de la gestion de la performance au travail, que nous devrions retenir l’importance d’aligner la révision du processus sur :

· la culture d’entreprise;

· les priorités d’affaires;

· l’efficacité;

· et la reconnaissance.

 

Une grande majorité de gestionnaires vibrent au diapason avec cet alignement!  

 

[1] Towers Watson, « Selon un sondage de Towers Watson, les employeurs nord-américains modernisent leurs processus de gestion du rendement, mais ne les mettent pas au rancart », en ligne : <http://bit.ly/1PAxCBg>

crédit: depositphotos.com

Ceci dit, encore aujourd’hui, les organisations accordent très souvent des promotions à leurs meilleurs techniciens et professionnels. Or, être un expert en son domaine ne fait pas systématiquement de soi un excellent gestionnaire de personnes. Intuitivement, par imitation, ou par essai et erreur, certains arrivent à avoir du succès, mais il n’en demeure pas moins que la gestion implique obligatoirement le développement de nouvelles compétences, et c’est bien souvent en matière de gestion de la performance que ces compétences prennent toute leur importance. Ce le sera d’autant plus pour les organisations qui, suivant la tendance, réduiront la complexité de l’exercice annuel, mais augmenteront la fréquence des rencontres entre gestionnaires et employés. Cela est d’autant plus préoccupant que près des deux tiers (64 %) des participants au sondage cité précédemment pensent que leurs gestionnaires et superviseurs n’ont pas les compétences nécessaires pour réaliser cet important exercice et un peu plus de la moitié des participants (56 %) affirment manquer de rétroaction efficace.

 

Il faut donc investir dans le développement des compétences des gestionnaires. Voici, de manière pêle-mêle et non exhaustive, certaines compétences clés à maîtriser et qui sont particulièrement importantes en matière de gestion de la performance au travail :

· La connaissance de soi et de ses habiletés relationnelles.

· L’art d’établir des attentes SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporelles).

· La capacité à entretenir une conversation stimulante, enrichissante, mobilisatrice et tenant compte du profil de chacun des membres de son équipe. 

· La capacité à offrir, courageusement et à chacun, de la rétroaction précise, positive et parfois délicate, sans être démotivante.

· La capacité à mobiliser chaque membre de son équipe en agissant sur les multiples leviers de la mobilisation que sont : l’autonomie, la compétence, l’affiliation, l’influence, la réalisation de soi, le sens, la considération et la reconnaissance, le développement de soi, l’intégrité, l’estime de soi, la justice, et l’équité.

· La capacité à encadrer les écarts de performance adéquatement.

· La capacité à aborder les questions de développement professionnel et de plan de carrière avec un collaborateur à tous les niveaux de sa carrière, en s’ajustant aux réalités intergénérationnelles.

· L’habileté à agir, au moment opportun, comme un coach, plutôt que comme un expert pour permettre à chaque membre de l’équipe de développer ses compétences à partir de ses forces.

 

Dans une perspective de gestion de la performance en continu, l’opinion et le développement des compétences de gestion de ceux et celles sur qui repose le succès de la démarche méritent une attention particulière. Quel sera votre plan de match cet automne?

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