Gestion de la performance et perspective du gestionnaire

Par Mario Côté

Dans toute la mouvance des nouvelles tendances en matière de gestion de la performance, une perspective, parfois négligée, se doit d’être considérée avec attention : celle du gestionnaire.

 

Tel que le révélait un sondage mené par Towers Watson à la fin de 2015 auprès de 169 organisations de taille moyenne ou grande, au Canada et aux États-Unis, « seulement un quart (26 %) d’entre elles indiquait que leurs gestionnaires et employés étaient satisfaits du processus de gestion du rendement »[1].

 

La révision du processus devrait donc se faire avec la collaboration de vos gestionnaires. Nous devrions même favoriser la création d’un comité de pilotage de la démarche, dirigé par la DRH, et composé majoritairement de gestionnaires de tous les secteurs d’activité de l’organisation. Ils sont insatisfaits du processus actuel et le succès de l’exercice repose en grande partie sur leurs épaules… il faut donc, impérativement, tenir compte de leur perspective!

 

Notre expérience révèle qu’ils ont, règle générale, un très grand souci d’efficacité et d’efficience de la démarche. Ils ne veulent plus de formulaires complexes et longs à compléter. Ils ont également le souci que l’exercice ait une réelle valeur ajoutée pour la gestion des opérations. D’autre part, réalité des temps modernes, ils manquent de temps et souhaitent que l’exercice leur permette de maximiser leur utilisation du temps qu’ils consacrent à cet exercice organisationnel. Toutes ces préoccupations sont légitimes et devraient orienter les efforts de la révision. De plus, leur implication dès le début de la révision du processus permet de partager avec eux les nouvelles tendances, de les influencer positivement et de réduire la résistance par la suite lors du déploiement du processus révisé.

 

Nous soulignions, ici même dans FacteurH, suite au bouillonnement d’idées de l’automne 2016 autour de la gestion de la performance au travail, que nous devrions retenir l’importance d’aligner la révision du processus sur :

· la culture d’entreprise;

· les priorités d’affaires;

· l’efficacité;

· et la reconnaissance.

 

Une grande majorité de gestionnaires vibrent au diapason avec cet alignement!  

 

[1] Towers Watson, « Selon un sondage de Towers Watson, les employeurs nord-américains modernisent leurs processus de gestion du rendement, mais ne les mettent pas au rancart », en ligne : <http://bit.ly/1PAxCBg>

crédit: depositphotos.com

Ceci dit, encore aujourd’hui, les organisations accordent très souvent des promotions à leurs meilleurs techniciens et professionnels. Or, être un expert en son domaine ne fait pas systématiquement de soi un excellent gestionnaire de personnes. Intuitivement, par imitation, ou par essai et erreur, certains arrivent à avoir du succès, mais il n’en demeure pas moins que la gestion implique obligatoirement le développement de nouvelles compétences, et c’est bien souvent en matière de gestion de la performance que ces compétences prennent toute leur importance. Ce le sera d’autant plus pour les organisations qui, suivant la tendance, réduiront la complexité de l’exercice annuel, mais augmenteront la fréquence des rencontres entre gestionnaires et employés. Cela est d’autant plus préoccupant que près des deux tiers (64 %) des participants au sondage cité précédemment pensent que leurs gestionnaires et superviseurs n’ont pas les compétences nécessaires pour réaliser cet important exercice et un peu plus de la moitié des participants (56 %) affirment manquer de rétroaction efficace.

 

Il faut donc investir dans le développement des compétences des gestionnaires. Voici, de manière pêle-mêle et non exhaustive, certaines compétences clés à maîtriser et qui sont particulièrement importantes en matière de gestion de la performance au travail :

· La connaissance de soi et de ses habiletés relationnelles.

· L’art d’établir des attentes SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporelles).

· La capacité à entretenir une conversation stimulante, enrichissante, mobilisatrice et tenant compte du profil de chacun des membres de son équipe. 

· La capacité à offrir, courageusement et à chacun, de la rétroaction précise, positive et parfois délicate, sans être démotivante.

· La capacité à mobiliser chaque membre de son équipe en agissant sur les multiples leviers de la mobilisation que sont : l’autonomie, la compétence, l’affiliation, l’influence, la réalisation de soi, le sens, la considération et la reconnaissance, le développement de soi, l’intégrité, l’estime de soi, la justice, et l’équité.

· La capacité à encadrer les écarts de performance adéquatement.

· La capacité à aborder les questions de développement professionnel et de plan de carrière avec un collaborateur à tous les niveaux de sa carrière, en s’ajustant aux réalités intergénérationnelles.

· L’habileté à agir, au moment opportun, comme un coach, plutôt que comme un expert pour permettre à chaque membre de l’équipe de développer ses compétences à partir de ses forces.

 

Dans une perspective de gestion de la performance en continu, l’opinion et le développement des compétences de gestion de ceux et celles sur qui repose le succès de la démarche méritent une attention particulière. Quel sera votre plan de match cet automne?

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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