Éloge de la confiance

Par Mario Côté

Vous est-il déjà arrivé d’entendre des gestionnaires se plaindre d’avoir à « gérer une garderie » en parlant des adultes, membres de leurs équipes de travail. Vous avez peut-être aussi déjà entendu des employés démoniser « les » patrons. Combien de fois, quand deux équipes, travaillant « en silo », doivent collaborer, avez-vous entendu des critiques à l’égard de « l’autre » équipe?

  

Walter Kaufman, cité dans l’excellent ouvrage Cultiver l’intelligence relationnelle de Daniel Golemen, nous rappelle brillamment qu’avec le Nous-Eux, « le monde se divise en deux, les enfants de la lumière et les enfants de l’obscurité, les moutons et les chèvres, les élus et les damnés ». Très souvent, cette façon de définir le monde, de manière polarisée, mène à un manque d’empathie et de complicité, de part et d’autre. Chaque comportement irritant chez l’autre attirera l’attention, alors qu’un comportement souhaité passera inaperçu. Le fait de sentir le jugement de l’autre sur soi provoquera inévitablement une réaction de méfiance qui n’apportera rien de bon à la collaboration souvent nécessaire et souhaitée pour atteindre un objectif commun.

  

Si collectivement, dans une organisation, une équipe cultive la méfiance à l’égard d’une autre équipe, elles seront incapables d’une performance optimale et une quantité non négligeable d’énergie sera « gaspillée » à cause de crises inutiles.

  

Si après un incident, deux gestionnaires ayant à collaborer étroitement ensemble ne se font plus confiance, ils perdront un temps fou à se protéger, à se chercher des alliés politiques, à documenter chaque fait et geste « au cas où ». Cela n’est, à la fois, ni dans l’intérêt de ces deux gestionnaires (qui seront moins heureux au travail), ni de leurs équipes (prises entre ces feux croisés) et ni de l’organisation qui ne dispose pas du maximum de l’énergie des deux individus à l’atteinte des objectifs organisationnels.

  

Si un gestionnaire ne fait pas confiance à l’un de ses collaborateurs, il sera très difficile, pour ce dernier, de se donner à 110 %, puisqu’une partie de son effort sera consacrée à se protéger (en faire le moins possible, par exemple, pour éviter d’être pris en défaut) ou à convaincre (que sa façon de faire est la meilleure, à titre d’exemple).

Ceci dit, il existe chez l’humain un réflexe, une fonction cognitive normale, appelée catégorisation, qui lui permet de mettre de l’ordre et donner une signification au monde qui l’entoure. Notre cerveau est programmé pour faire des catégories et comparer. Tout ça se passe de manière inconsciente et contribue, depuis des milliers d’années, à la survie de notre espèce. On catégorise, on compare et si on trouve suffisamment de similarités avec l’autre, la confiance s’installe, mais si nos impressions sont négatives, on se met immédiatement à se méfier. C’est un excellent réflexe face à un tigre à dents de sabre… mais face à un collègue au bureau, à un patron, à un collaborateur… ce même réflexe peut devenir nuisible.

  

Quoi faire alors?

Sauf exception, parce qu’il existe effectivement une infime proportion de situations où le doute raisonnable est de mise, il faut bâtir ou rebâtir la confiance et déconstruire les croyances du type « je gère une garderie », qui n’aident en rien à construire une relation de confiance.

  

En généralisant, on peut dire qu’on retrouve dans le monde du travail, trois types de relations de confiance :

·         Le profil « je te fais confiance »

·         Le profil « je te fais confiance jusqu’à preuve du contraire »

·         Le profil « je n’ai aucune raison de te faire confiance; prouve-moi que j’ai tort »

  

Recrutez et développez dans votre organisation des individus et des équipes au profil « je te fais confiance ».

  

Veillez à faire en sorte que les groupes les plus susceptibles de voir le monde en « Nous-Eux » aient des occasions d’apprendre à se connaître et à nouer des relations affectives positives. C’est par une connexion émotionnelle forte qu’on arrive à surmonter la division.

  

Dès qu’une situation provoque une perturbation possible de la relation de confiance, arrêtez-vous pour en discuter en vous disant, à priori, que c’est un phénomène normal et qu’on ne peut pas être sur la même longueur d’onde en toutes circonstances.

  

Formez les gens à détecter et à ébranler les croyances qui ne sont pas aidantes au développement d’un sentiment de confiance.

  

Enfin, rappelez-vous la dernière fois qu’un patron, un client ou un collaborateur vous a dit « je te fais confiance, c’est toi qu’il nous faut pour gérer un dossier comme celui-là ». N’avez-vous pas donné le meilleur de vous-même ET votre 110 %?

  

Voilà pourquoi la confiance est essentielle à la performance organisationnelle!

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