Éloge de la confiance

Par Mario Côté

Vous est-il déjà arrivé d’entendre des gestionnaires se plaindre d’avoir à « gérer une garderie » en parlant des adultes, membres de leurs équipes de travail. Vous avez peut-être aussi déjà entendu des employés démoniser « les » patrons. Combien de fois, quand deux équipes, travaillant « en silo », doivent collaborer, avez-vous entendu des critiques à l’égard de « l’autre » équipe?

  

Walter Kaufman, cité dans l’excellent ouvrage Cultiver l’intelligence relationnelle de Daniel Golemen, nous rappelle brillamment qu’avec le Nous-Eux, « le monde se divise en deux, les enfants de la lumière et les enfants de l’obscurité, les moutons et les chèvres, les élus et les damnés ». Très souvent, cette façon de définir le monde, de manière polarisée, mène à un manque d’empathie et de complicité, de part et d’autre. Chaque comportement irritant chez l’autre attirera l’attention, alors qu’un comportement souhaité passera inaperçu. Le fait de sentir le jugement de l’autre sur soi provoquera inévitablement une réaction de méfiance qui n’apportera rien de bon à la collaboration souvent nécessaire et souhaitée pour atteindre un objectif commun.

  

Si collectivement, dans une organisation, une équipe cultive la méfiance à l’égard d’une autre équipe, elles seront incapables d’une performance optimale et une quantité non négligeable d’énergie sera « gaspillée » à cause de crises inutiles.

  

Si après un incident, deux gestionnaires ayant à collaborer étroitement ensemble ne se font plus confiance, ils perdront un temps fou à se protéger, à se chercher des alliés politiques, à documenter chaque fait et geste « au cas où ». Cela n’est, à la fois, ni dans l’intérêt de ces deux gestionnaires (qui seront moins heureux au travail), ni de leurs équipes (prises entre ces feux croisés) et ni de l’organisation qui ne dispose pas du maximum de l’énergie des deux individus à l’atteinte des objectifs organisationnels.

  

Si un gestionnaire ne fait pas confiance à l’un de ses collaborateurs, il sera très difficile, pour ce dernier, de se donner à 110 %, puisqu’une partie de son effort sera consacrée à se protéger (en faire le moins possible, par exemple, pour éviter d’être pris en défaut) ou à convaincre (que sa façon de faire est la meilleure, à titre d’exemple).

Ceci dit, il existe chez l’humain un réflexe, une fonction cognitive normale, appelée catégorisation, qui lui permet de mettre de l’ordre et donner une signification au monde qui l’entoure. Notre cerveau est programmé pour faire des catégories et comparer. Tout ça se passe de manière inconsciente et contribue, depuis des milliers d’années, à la survie de notre espèce. On catégorise, on compare et si on trouve suffisamment de similarités avec l’autre, la confiance s’installe, mais si nos impressions sont négatives, on se met immédiatement à se méfier. C’est un excellent réflexe face à un tigre à dents de sabre… mais face à un collègue au bureau, à un patron, à un collaborateur… ce même réflexe peut devenir nuisible.

  

Quoi faire alors?

Sauf exception, parce qu’il existe effectivement une infime proportion de situations où le doute raisonnable est de mise, il faut bâtir ou rebâtir la confiance et déconstruire les croyances du type « je gère une garderie », qui n’aident en rien à construire une relation de confiance.

  

En généralisant, on peut dire qu’on retrouve dans le monde du travail, trois types de relations de confiance :

·         Le profil « je te fais confiance »

·         Le profil « je te fais confiance jusqu’à preuve du contraire »

·         Le profil « je n’ai aucune raison de te faire confiance; prouve-moi que j’ai tort »

  

Recrutez et développez dans votre organisation des individus et des équipes au profil « je te fais confiance ».

  

Veillez à faire en sorte que les groupes les plus susceptibles de voir le monde en « Nous-Eux » aient des occasions d’apprendre à se connaître et à nouer des relations affectives positives. C’est par une connexion émotionnelle forte qu’on arrive à surmonter la division.

  

Dès qu’une situation provoque une perturbation possible de la relation de confiance, arrêtez-vous pour en discuter en vous disant, à priori, que c’est un phénomène normal et qu’on ne peut pas être sur la même longueur d’onde en toutes circonstances.

  

Formez les gens à détecter et à ébranler les croyances qui ne sont pas aidantes au développement d’un sentiment de confiance.

  

Enfin, rappelez-vous la dernière fois qu’un patron, un client ou un collaborateur vous a dit « je te fais confiance, c’est toi qu’il nous faut pour gérer un dossier comme celui-là ». N’avez-vous pas donné le meilleur de vous-même ET votre 110 %?

  

Voilà pourquoi la confiance est essentielle à la performance organisationnelle!

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
À proposMentions Légales