Bilan 2017 et Perspectives 2018 en gestion de la performance au travail

Par Mario Côté

Cette année, j’ai eu le privilège de croiser plus de 450 professionnels RH intéressés à la révision du processus de gestion de la performance dans leur organisation.

 

Trois constats se dégagent de ces rencontres :

 

Simplification

On cherche à simplifier le processus. Les gestionnaires et les employés souhaitent que l’exercice leur soit utile! Bien des directions des ressources humaines ont compris la nécessité de s’aligner davantage sur leurs attentes. L’objectif ultime : se recentrer sur l’essentiel… ce qu’on veut réellement voir évoluer dans l’organisation.

 

Formulaires adaptés à la réalité de chaque organisation

Il fut un temps où les formulaires se ressemblaient tous d’une organisation à l’autre. Ce temps est révolu. Les formulaires évoluent maintenant sur mesure. Pour une organisation venant de vivre une acquisition d’envergure, par exemple, le partage de valeurs communes et de comportements clés à maîtriser sera au cœur du formulaire. Pour une autre entreprise misant sur les compétences de ses employés, l’attention sera mise sur des objectifs de développement des compétences.

 

Performance et rémunération… les opinions divergent

La littérature des dernières années tend à suggérer de dissocier le moment de discussion de la performance et celui de la révision annuelle de la rémunération et/ou de l’attribution de bonis au rendement.  Malgré cela, au Québec, les positions demeurent encore partagées à environ 50 % entre chaque camp, pour et contre. Il semble évident que la culture nord-américaine de rémunération au mérite continue d’influencer nos organisations.

crédit: depositphotos.com

Que nous réserve 2018?

 

Encore de la réflexion autour de la performance et la rémunération

La dissociation des deux processus permet d’éviter que la rencontre permettant d’échanger sur les véritables enjeux de performance ne devienne davantage une rencontre de négociation salariale. De plus en plus d’organisations choisiront de dissocier ces deux moments. Les discussions associées à la performance deviendront davantage liées à l’atteinte d’objectifs qui évolueront en cours d’année en fonction des besoins de l’organisation et du besoin de développement en continu des individus.

 

Un objectif ambitieux et stimulant parmi les objectifs annuels

Une des philosophies de gestion provenant d’entreprises de la Silicon Valley influencera subtilement nos manières de réviser nos politiques de gestion de la performance. Pour ces entreprises où l’innovation est au cœur de la culture, les objectifs se doivent d’être ambitieux (pour survivre) et réévalués constamment (et non annuellement). Lier l’atteinte des objectifs à un boni de performance n’encourage pas nécessairement l’élaboration d’objectifs ambitieux. Cela encourage plutôt l’élaboration d’un objectif atteignable pour avoir le boni à la fin de l’année. En fixant un objectif hautement ambitieux avec un collaborateur (sans le lier à la révision salariale ou à la bonification), on lance un défi et on encourage réellement le développement et le dépassement de soi… deux facteurs intrinsèques de motivation très puissants.

 

Encore faut-il que les discussions en cours d’année, autour de cet objectif, soient menées habilement par le gestionnaire et mènent à des stratégies de soutien, d’encouragement, d’appréciation et de mobilisation, plutôt qu’à des critiques négatives ou à l’ajout de priorités contradictoires menant à une démotivation du collaborateur. Ce qui mène à une troisième tendance qui évoluera au fil des prochaines années, soit :

 

Le développement des habiletés du gestionnaire à mobiliser ses collaborateurs en continu.

La révision et la simplification du processus ne peuvent pas se faire sans le développement ou le renforcement des habiletés des gestionnaires à mobiliser constamment leurs troupes. Cette habileté devrait se situer au cœur de leur rôle, alors que bien souvent ils aiment continuer de résoudre des problèmes de production ou répondre à des demandes des clients… ce qui devrait être le rôle de leurs équipes!

 

Patty McCord, chief talent officer chez Netflix de 1998 à 2012 disait : « Les gestionnaires se font constamment rappeler que leur tâche la plus importante est de bâtir une équipe formidable. »

 

Plus près de nous, Jean-Pierre Brun disait en 2008 « La reconnaissance ne doit pas être la conséquence de la performance du travail, mais sa cause. »

 

Il serait donc temps de passer de la parole aux actes et de faire en sorte que dans tous les milieux, les gestionnaires soient des champions de la mobilisation et qu’ils se mettent réellement à l’entretien de la machine la plus extraordinaire qu’ils ont entre leurs mains : leurs équipes! Comment? En multipliant les rencontres avec les membres de leurs équipes et en devenant des maîtres des conversations mobilisatrices!

 

Au plaisir de poursuivre les réflexions sur le sujet en 2018 et bonne période des fêtes!

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