2016… Année de la révision du processus d’évaluation de la performance au travail?

Par Mario Côté

Chaque nouvelle année est l’occasion de faire le bilan et de s’offrir de nouveaux défis. Pourquoi ne pas faire de même dans votre organisation cette année en simplifiant le processus d’évaluation de la performance?

 

Un bilan au sujet de l’évaluation de la performance en entreprise.

Selon une étude réalisée en 2015, par la firme de recherche en gestion CEB, 6 % des entreprises du Fortune 500 ont procédé à une importante révision du processus d’évaluation annuelle de la performance de leurs équipes de travail. De nombreuses autres envisagent sérieusement d’emboîter le pas, y compris au Québec.

 

Dans bien des organisations, et à l’instar du constat fait chez plusieurs de nos voisins américains, dont Adobe, Microsoft et Accenture, le bilan de l’exercice est peu reluisant. Obsédées par la mesure de la productivité des employés, plusieurs de ces entreprises ont développé des formulaires très élaborés, quantifiant les réalisations annuelles, l’atteinte des objectifs individuels, de même que la conformité à des profils de compétence et aux valeurs organisationnelles. Résultat? Des centaines d’heures consacrées à compléter des formulaires, tant pour les gestionnaires que pour les employés et des rencontres où bien souvent les gestionnaires, peu outillés, qui vont mettre l’emphase sur la performance passée et les faiblesses des employés, plutôt que sur la performance future et les défis à relever pour mobiliser leurs collaborateurs.

 

Ajoutons à cela, dans certaines entreprises, des formules complexes pour quantifier les contributions individuelles et les performances d’équipe dans le but de partager des bonis au rendement et vous obtenez un taux d’insatisfaction extrêmement élevé autour du processus d’évaluation de la performance! Des gestionnaires qui ne voient aucune valeur ajoutée au processus et des employés démobilisés par les résultats de leur évaluation. Il y a nécessairement matière à se questionner sur les résultats de l’exercice pour l’entreprise!

 

Pour certaines grandes organisations, le temps consacré à l’exercice peut représenter des milliers, voire même quelques millions de dollars consacrés à la gestion d’un processus contribuant très peu au final à la performance globale de l’entreprise.

 

Avons-nous fait fausse route?

La réponse à cette question ne peut évidemment pas être un oui catégorique. À l’origine, l’intention était assurément noble. Vouloir formaliser, au moins une fois par année, une forme de rétroaction employeur – employé… ce n’est pas un gros luxe! Vouloir communiquer des attentes claires annuellement à chaque membre de l’équipe et attirer leur attention sur les compétences clés à maîtriser et les valeurs organisationnelles à intégrer est une nécessité. Considérer bonifier la rémunération des employés les plus performants, et de façon équitable, à l’échelle d’une grande organisation c’est louable! Attirer l’attention d’un collaborateur sur un écart de performance et mettre en place un plan d’action, ça se doit également d’être fait. Mais est-ce qu’un seul et unique processus peut permettre d’atteindre, d’un seul coup, tous ces objectifs? Là est la question!

Crédit photo : Bigstocktphotos.com

Faire autrement en évitant de jeter le bébé avec l’eau du bain

Évidemment, certaines organisations à la lecture du bilan de l’exercice de réévaluation du processus et sous la pression des gestionnaires souhaitant mettre fin définitivement au processus pourraient être tentées de jeter le bébé avec l’eau du bain.

 

Surtout pas! Une réflexion supplémentaire et de multiples questions s’imposent. Est-ce que l’ensemble des rubriques de nos formulaires sont réellement nécessaires? Quels sont les objectifs poursuivis? Quels moyens pourrait-on mettre en place pour y parvenir? Peut-on simplifier? Est-ce que certains objectifs devraient être atteints autrement que par l’évaluation de la performance et si oui, comment? Quelles sont les nouvelles bonnes pratiques en matière d’évaluation de la performance et d’appréciation de la contribution? Devrions-nous aller chercher de l’aide externe? Et si on impliquait quelques gestionnaires, quelques directeurs et quelques employés dans la réflexion? Quelques entreprises impliquent même leurs clients dans le processus de révision. Est-ce souhaitable dans votre organisation? 

 

Il n’existe pas de solutions universelles applicables dans tous les milieux bien évidemment, mais de nouvelles tendances commencent à prendre de l’ampleur.

 

De nouvelles tendances à considérer

Parmi les nombreuses tendances émergentes, deux semblent de plus en plus se démarquer :

 

1- La simplification du processus

Fini les formulaires de 5 à 10 pages. Un formulaire d’évaluation ultra simplifié tenant sur une page recto-verso. Des rencontres de courte durée, plus fréquentes et centrées essentiellement sur le « ici et maintenant », plutôt que de décortiquer le passé, et sur les stratégies pour améliorer les performances futures.

 

Évidemment, si un employé sous performe, le gestionnaire n’attend pas la prochaine rencontre, prévue dans 3 mois, pour discuter de la situation avec son employé… il agit courageusement et rapidement, initialement en mode recherche de solution… et non de coupable.

 

2- Le coaching au quotidien pour les gestionnaires.

De plus en plus d’organisations se tournent vers la formation de leurs gestionnaires pour leur permettre d’avoir des « conversations de performance » avec leurs collaborateurs en empruntant aux modèles conventionnels de coaching individuel. Cette approche simple permet au gestionnaire, par l’entremise de courtes conversations, de guider l’employé, en le questionnant, pour lui permettre de trouver la meilleure réponse, pour lui, dans son contexte, et lui permettre d’atteindre ses objectifs. Ces conversations, en temps réel et sans rendez-vous, ont bien plus d’impact sur la performance des individus et des équipes qu’une seule rencontre annuelle.

 

Pour 2016, un seul mot à retenir: simplifions!

Bonne et heureuse année! 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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