Pour une revue diligente des dimensions humaines

Par Mathieu Guénette

D’abord, qu’est-ce qu’une revue diligente?

Imaginez que vous désirez acquérir une maison qui vous plait vraiment. À première vue, elle semble répondre à l’ensemble de vos critères. Toutefois, pour aller au-delà de vos impressions personnelles et teintées d’émotions, vous désirez la faire inspecter par un spécialiste.

  

Peut-être que la toiture est à refaire ou bien que cette construction ne s’avère pas tout à fait conforme au code du bâtiment. En ayant un meilleur aperçu de cette propriété, vous pouvez mieux vous préparer aux travaux urgents à effectuer. Possiblement, cette évaluation va vous permettre de renégocier le prix avec le vendeur ou encore dans certains cas, faire avorter même votre projet.

  

Lorsque des investisseurs pensent investir une grosse somme d’argent sur une organisation ou qu’une organisation souhaite faire l’acquisition d’une autre organisation pour accélérer sa croissance ou compléter son offre de service, il existe un processus similaire à celui de l’achat d’une maison, appelé la « Revue diligente ».

  

La revue diligente est déjà bien connue des investisseurs pour tout ce qui concerne les résultats financiers, la fiscalité, les fonds de roulement, etc. Lorsqu’il est question des ressources humaines, cela se concentre surtout sur les contrats de travail, la rémunération, les assurances, les fonds de pension et différents aspects légaux. Ces aspects sont désignés comme étant le volet « hard » de l’analyse.

  

Bien entendu, ces aspects demeurent tous d’une grande valeur. Toutefois, contrairement à une propriété que vous désirez acquérir, la force d’une entreprise réside d’abord et avant tout dans celle d’une équipe.

  

Par exemple, imaginez qu’un investisseur confie son argent à une entreprise qui semble prospère, mais que les principaux éléments clés qui font tout son succès, s’apprêtent à quitter par manque de motivation ou encore que son directeur général est habile pour faire des gains rapides, mais n’a pas la moindre capacité de vision stratégique pour permettre la croissance future attendue.

  

Évaluer les dimensions humaines, appelées le volet « soft » s’avère donc d’une importance capitale.

  

Toutefois, il s’agit souvent de l’aspect le plus négligé de la revue diligente. Pas que les investisseurs ne trouvent pas cet aspect intéressant en lui-même, mais la plupart du temps, ils ne savent pas comment le mesurer et veulent éviter de prendre une décision majeure sur des données qui leur paraissent alors trop arbitraires ou subjectives.

  

C’est vrai, il semble beaucoup plus facile de mesurer des actifs et des passifs d’une organisation que le leadership du comité de direction.

Crédit: Depositphotos.com

  

Comment mesurer le volet « soft » ?

  

Certains psychologues d’affaires et conseillers d’orientation organisationnels ont justement développé des habiletés propres à ce type de situation, sachant jumeler une compréhension des enjeux d’affaires à une analyse approfondie de l’être humain.

  

Pour ce professionnel qualifié, il s’agit d’effectuer une analyse détaillée des personnes clés de l’organisation à travers un processus qui peut ressembler, sur le plan du processus à suivre, à une évaluation de potentiel (entrevue structurée, psychométrie, exercice de courrier, etc.), mais qui diffère  grandement dans sa finalité, sa portée et son contenu.  De fait, le but de l’évaluation des personnes clés n’est pas d’évaluer, ni de décrire des compétences de gestion, tel qu’on peut le voir dans une évaluation de potentiel typique, mais plutôt de qualifier et de prédire la valeur de contribution de chacune des personnes clés dans la réalisation du plan d’affaires et de faire un pronostic de l’efficacité des membres de l’équipe à bien performer ensemble.

  

Dans ce processus, l’évaluation va également encore plus loin, en portant une attention accrue sur la motivation des différentes personnes évaluées au sein de l’organisation et de leur propre vision concernant la stratégie d’entreprise.  La raison d’être de cette analyse plus poussée des motivations est essentiellement d’assurer la rétention et l’engagement optimal de toutes les personnes clés après la transaction.

  

L’ensemble de l’évaluation sert essentiellement à prédire la capacité de l’équipe à réaliser les ambitions d’affaires.  Certains psychologues d’affaires et conseillers d’orientation organisationnels spécialisés ont réussi à établir des critères précis et bien définis, qui déterminent la réussite ou les difficultés d’une équipe de direction à concrétiser le plan d’affaires.

  

Afin d’éviter de tomber dans des recettes psychologiques très génériques, il  est essentiel d’appuyer l’évaluation sur ces critères éprouvés, prédictifs de la réussite.  Il est aussi déconseillé de se contenter d’une évaluation ou d’une simple analyse descriptive des personnes clés, de la dynamique d’équipe ou de la culture d’entreprise, qui ne permet pas de prédire clairement si cela facilitera ou nuira à l’atteinte des objectifs d’affaires.

  

L’évaluation doit aussi permettre de mettre en place des pistes d’action concrètes d’action pour bâtir le plan des 100 premiers jours d’intégration :

·         Quelle devrait être la nouvelle structure organisationnelle?

·         Qui évolue dans quel poste?

·         Comment garder motivées les personnes clés?

·         Comment apporter le soutien à l’équipe pour créer les synergies visées?

·         Quels sont les changements et les coupures requises?

·         Qu’est-ce qui doit être préservé?

  

Selon le professeur en management Thomas Straub, auteur de Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions, beaucoup d’études démontrent que le taux d’échec dépasse 60% des fusions-acquisitions.

Pourquoi les investisseurs et organisations devraient courir de tels risques, lorsqu’elles peuvent disposer d’une vision complète, tenant compte autant du volet « hard » que du volet « soft »?

  

Merci à Nadine Murtada de la firme Gauthier-Murtada (www.gauthier-murtada.com) pour la rédaction de cet article.

  

Pour en savoir davantage :

·   The Complete Guide to Mergers : Process Tools to Support M&A Integration at Every Level, 2014 de
    Timothy J. Galpin et Mark Herndon

·   The Human Side of M & A : How CEOS Leverage The Most Important Asset In Deal Making, 2007 de
    Dennis C. Carey et Dayton Ogden

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