Le futur de la marque employeur est en 3D

Par Morgan Gutter

Quoiqu’on en dise la marque employeur n’a pas dit son dernier mot. Elle est devenue une succession de moments de vérité qui doivent être vécus comme des expériences. Entre les réseaux sociaux pros et les sites de notation, les enjeux de réputation digitale sont tels qu’aujourd’hui, il faut être à l’affût sur le sujet. On le sait maintenant, décevoir un candidat a souvent des conséquences directes pour l’image employeur. Alors, comment éviter les surpromesses? Comment fidéliser à l’interne pour attirer à l’externe? Pourquoi valoriser l’expérience candidat? Pour amorcer de nouvelles réflexions sur la marque employeur, il faut impérativement clarifier ces trois nouvelles dimensions. Trois angles sous le même prisme RH qui permettent de concentrer ses efforts sur les aspects réellement distinctifs de la marque employeur de demain.

 

1 - La dimension réelle

Pendant très longtemps la marque employeur n’a été qu’une idée. Des valeurs affirmaient une identité souvent générique et sans réelle personnalité, car désincarnée. Demain, l’entreprise proposera davantage d’immersions pour ses publics externes. C’est en jouant la carte de la transparence, en mettant en avant des histoires personnelles, qu’elle pourra continuer à exister. Les nouvelles pratiques innovantes vont dans ce sens et invitent les candidats à se « téléporter » au sein de l’entreprise, au cœur de l’environnement professionnel, sur le terrain, là où on ne triche pas.

 

En rapportant de vraies situations, en présentant ses projets ou en donnant la parole à ses stagiaires, rapprocher les idées de la réalité est la clé pour réussir à faire vivre sa marque employeur. Selon l’étude Linkedin de novembre dernier, les candidats sont d’abord en attente d’informations sur la culture de l’entreprise pour 72 %. Ils s’intéressent de plus en plus à l’environnement RH, aux valeurs défendues et notamment à la politique RSE de l’entreprise. Heineken l’a très bien compris avec « Greenroom* », sa plateforme en ligne de contenus collaboratifs qui permet à ses salariés de partager leurs expériences du terrain sous forme de vidéos, ou de photos. On peut également citer le « business game » « les coéquipiers* », qui fait vivre aux étudiants l’expérience Decathlon de l’intérieur. Une semaine avec les salariés sur les différents sites des marques. Et question immersion, certains vont encore plus loin dans l’innovation. Pour sa dernière campagne de recrutement, l’armée britannique a plongé dans la réalité virtuelle : British Army VR recruitment expérience*. Les exemples de ce type se multiplient et ça ne va pas s’arrêter là…

 

1* http://philippesauty.net/nous-aimons-heineken/

2* http://www.focusrh.com/strategie-rh/communication-rh/decathlon-un-business-game-au-service-de-la-marque-employeur-27711.html

3*http://visualise.com/case-study/british-army-vr-recruitment-experience

crédit: depositphotos.com

2 - La dimension mobile

Oui, la marque employeur continue son évolution. Elle est de plus en plus mobile, car il faut s’adapter aux usages. Elle n’est plus connectée, elle est interconnectée, ce qui implique une chose nouvelle : l’instantanéité. Les candidats sont exigeants et on les comprend. Ils sont eux-mêmes éditeurs de contenu pour la plupart. Normal qu’ils attendent la même chose des employeurs. Sur Instagram, Facebook Messenger, ou Snapchat de plus en plus, la conversation est immédiate. Fini les banques d’images, les « storytelling » contrôlés et les discours vides de sens, il faut du vivant pour la marque employeur de demain. Impossible d’en faire l’impasse, car la domination du mobile a pris le pas. Mais qui dit mobilité, dit aussi spontanéité. On cherche en effet, à faire vivre au candidat une expérience hors-norme. Certaines entreprises ont joué un coup d’avance, comme Axa Banque*, avec « Rock’n’Job », avec des recrutements organisés lors d’un festival de musique. Un moment exceptionnel où se mêlent collaborateurs et salariés, une expérience partagée en en direct. On voit également que la diffusion en direct de vidéos et les outils tels que Facebook Live ou Périscope tendent à se généraliser. Le direct sur les téléphones intelligents a le vent en poupe, ce qui a pour conséquence de favoriser davantage le lâcher-prise de la part de l’employeur. Accenture*, par exemple, a déjà mis en œuvre des opérations de recrutement avec des interactions en direct, via Périscope. Autant en avoir conscience dès maintenant, car c’est une vraie tendance de fond.

 

4*http://www.blogdumoderateur.com/rocknjob-axa-banque/

5* http://marque-employeur.blogspot.fr/2016/05/recruter-sur-facebook-live-et-periscope.html

3 - La dimension affective

Ce qui compte aujourd’hui et comptera encore davantage demain, c’est bien ce que pense le candidat : une entreprise peut affirmer ce qu’elle veut, si le candidat n’y croit pas, ça ne fonctionne pas. Les réseaux permettent très facilement d’avoir des informations. Ce qui se dit, et ce que disent les salariés, via Linkedin ou autre, a un poids de plus en plus important : 58 % des candidats abandonnent l’idée de postuler suite à des informations négatives trouvées en ligne. L’attractivité de la marque est en lien direct. Le compte Instagram de General Electric* est un parfait exemple de dialogue sur le long terme. Une véritable vitrine, une porte ouverte sur l’état d’esprit unique de l’entreprise, avec des contenus visuels inspirants qui valorisent les métiers et de nombreux commentaires. Créer un lien émotionnel à l’interne permet de créer un dialogue continu avec l’externe. La communication interne prend tellement d’importance aujourd’hui qu’elle englobe toute la culture de l’entreprise. Concrètement c’est ici que se joue la différenciation de la marque employeur. La richesse qu’une entreprise va créer repose sur la valeur de ses collaborateurs. Voilà ce que va devoir ressentir un candidat en postulant : il aura un rôle à jouer et on lui fera confiance. En conséquence, les entreprises ont fini par comprendre qu’une expérience salariée réussie, c’est l’assurance d’avoir des ambassadeurs forts pour favoriser ses intérêts. Démonstration avec le groupe ADP* qui met en avant ses collaborateurs dans un film très fort, où chacun exprime sa passion du métier.

 

6*https://www.instagram.com/generalelectric/

7* https://www.youtube.com/watch?v=IF5WFsTP4_g

 

En conclusion, la marque employeur sera toujours plus vivante et parlante à l’avenir. Tout l’enjeu sera de lui donner vie sur le long terme en s’appuyant ces trois dimensions. L’entreprise va donc devoir s’engager. De plus en plus. Mais en arrêtant de ne parler que de soi. Comment? En invitant ses communautés à le faire pour elle, en donnant la parole à l’interne, en prenant position sur des sujets de société… il y a de multiples façons d’agir et c’est à l’entreprise de trouver ce qui lui est propre.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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