La société a changé, la marque employeur aussi

Par Morgan Gutter

Inégalités salariales, « green washing », harcèlement, parité hommes-femmes, « fake news… » tous les jours, vous écoutez votre radio, vous êtes sur Twitter, il y a des débats sur la moralité au sein des entreprises. Chaque décision est soumise au jugement des réseaux sociaux, des médias, du grand public. Quelque chose qui n’est pas moral est devenu insupportable, que ce soit pour un salarié, un candidat, ou plus largement un citoyen. La question est globale. Nous sommes entrés dans l’ère de la société morale. La défiance générale envers les entreprises et les attentes des nouvelles générations sont devenues trop pressantes pour ne pas réagir. En arrivant sur le marché du travail, les jeunes actifs ont apporté de nouveaux idéaux. Une bonne nouvelle? Assurément, car les entreprises ont dû accélérer leur examen de conscience et bousculer leurs pratiques pour la plupart. L’employeur idéal aujourd’hui, celui qui fait rêver les jeunes, doit pouvoir être utile à la société et respecter des principes moraux.

 

Les candidats veulent toujours plus de transparence

Concrètement, on ne postule pas à une offre, si l’on a un doute sur l’entreprise. Un candidat a besoin d’être rassuré avant de postuler. Il veut pouvoir parler à des salariés. Sentir qu’on ne va pas lui vendre simplement un discours. En réalité, on touche ici à la sphère des valeurs. Chaque entreprise doit aujourd’hui faire des efforts pour donner vie à sa culture. Par exemple, Michel & Augustin ont une valeur forte : le bonheur. Leur marque employeur cherchant à « faire sourire la planète » est un « storytelling » bien orchestré, mais personne ne le met en doute, car il est porté par l’interne. La tendance forte qui découle de cette exigence de transparence, ce sont les « stories », sur Instagram, Snapchat, etc. avec des salariés ambassadeurs. Plutôt que des webs séries scénarisées, les « lives » des salariés sont très appréciés par les candidats, car plus spontanés, plus authentiques. Ces « stories » apportent véritablement quelque chose d’exclusif à l’entreprise. On ne donne plus la parole aux managers, ni aux décisionnaires, mais aux salariés, aux stagiaires même. Exemple avec le cabinet d’audit PWC et son opération CEO1MONTH. Un événement dimensionné durant lequel on pouvait suivre sur les réseaux sociaux, le quotidien d’une stagiaire pendant un mois auprès de la direction. Récemment, AXA BANQUE a également demandé à 120 salariés d’envoyer des vidéos sur Snapchat pour parler de leur métier et de l’entreprise. Ces approches immersives dans l’entreprise permettent plus de transparence, donc plus de proximité avec les candidats. Aujourd’hui, 80 % des instagrammeurs suivent une entreprise sur Instagram, la porte digitale est déjà bien ouverte.

 

Le management se veut bienveillant

La question du bien-être au travail occupe une place de plus en plus importante dans le débat public. Depuis qu’on place des « chief happiness » dans les entreprises, la marque employeur cherche à séduire en se montrant positive, attentive à ses salariés. En France, l’entrée en vigueur du droit à la déconnexion dans le Code du travail (une spécificité française) illustre bien la tendance. Télétravail, « coworking », autonomie, critiques constructives… la médiatisation des start-ups et les nouvelles attentes des jeunes actifs poussent les entreprises à replacer l’humain dans les rapports hiérarchiques. Pour cela, le management doit se former aux méthodes agiles pour gagner en réactivité, en engagement auprès des salariés. Vinci nous a proposé dernièrement de remarquables films de témoignages avec un ton profondément humain et authentique, à l’opposé des discours habituels. Des clips bienveillants illustrant la qualité d’écoute, la capacité à encourager à l’interne. Le management doit donc bien avoir conscience de la nécessité de se moderniser sur ces questions.

 

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L’employeur attractif a un projet

Pour convaincre et embarquer des candidats, une entreprise doit avoir du sens à offrir et être utile à la société. Les jeunes veulent travailler chez Airbnb (1er au classement Glassdoor) ou chez Google, parce qu’ils s’inscrivent dans un projet de société. Si les GAFA se targuent de leurs valeurs humanistes et d’une « responsabilité sociale », l’un des objectifs de la démarche est bien de fidéliser ses talents. Une belle démonstration avec Tesla, qui propose des voitures électriques qui « accélèrent la transition mondiale vers une énergie durable », selon son PDG. Les salariés pensent qu’ils font un acte militant en travaillant chez Tesla. Les baromètres indiquent une formidable fierté d’y travailler. Les salariés ont choisi d’embarquer dans l’aventure incarnée par Elon Musk, car ils ont le sentiment d’être utiles à la société. Finalement, c’est toujours une histoire de perception pour les candidats. Nous sommes tous en interaction les uns avec les autres et nous voyons tous à travers des images. Mais la moralisation de la société est venue bousculer la donne, car elle parle de vécu.

 

Les plus belles marques employeur sont celles qui inspirent la confiance. Pour cela, tout doit être cohérent : les pratiques doivent être alignées avec les messages, car c’est bien le vécu des salariés qui définit la perception des candidats. Ils rejettent de plus en plus les discours. Ils veulent une marque employeur plus morale. Oui, la société a changé, la marque employeur aussi. Et c’est tant mieux.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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