Et si le conflit était un cadeau…?

Par Nadgèle Zéphir

Le dictionnaire Larousse offre plusieurs définitions du mot conflit. Une de ces définitions présente le terme comme étant une « violente opposition de sentiments, d’opinions et d’intérêts » et une autre parle de « l’expression d’exigences internes inconciliables ». Partant de ces définitions, on ne saurait imaginer le conflit comme étant un cadeau…

 

J’imagine déjà votre réflexion : « Quelle personne sensée souhaiterait délibérément entrer en conflit avec d’autres! » Vous seriez d’accord avec moi que nous recherchons tous plutôt la paix et l’harmonie dans nos relations personnelles et professionnelles. « Il est tellement plus agréable d’avoir des rapports basés sur la collaboration et l’entente! », me diriez-vous. Et vous n’auriez pas tort…

 

En effet, le conflit n’a pas bonne presse dans notre culture. Nous avons été conditionnés, dès notre plus jeune âge, à appréhender les désaccords. Dans tous les groupes auxquels nous avons appartenu, nous avons appris à éviter les altercations et à limiter la controverse. Ainsi, dans nos familles, nos écoles et autres cercles sociaux, le conflit ne semble pas avoir sa place. Et pourtant, il surgit à tous les coups, comme un convive indésirable qui semble déterminé à saboter la fête!

 

Les milieux professionnels ne sont pas exempts de ce rapport négatif face au conflit. En dépit de la sophistication des approches managériales déployées dans nos organisations pour identifier, limiter et prévenir le conflit, nous semblons tous un peu pris au dépourvu lorsqu’il fait son apparition dans nos équipes de travail.

 

Qu’est-ce qui explique ce malaise et surtout comment manœuvrer en sa présence?

Nos croyances et notre attitude face au conflit sont à l’origine de cette aversion. Tout d’abord nous pensons que le conflit n’est présent que dans certains contextes; nous avons une perception négative des effets du conflit sur nos groupes et finalement nous supportons mal l’inconfort qui accompagne le processus du conflit.

 

Comprendre que le conflit est omniprésent

Venons-en aux faits : le conflit est inhérent à tous les groupes, quelle que soit leur composition ou leur taille. À partir du moment où plusieurs personnes se mettent ensemble (volontairement ou non) pour accomplir un objectif, il faut s’attendre à ce que des conflits opposant les intérêts individuels de ces personnes se manifestent. Ce constat s’explique par le fait que chaque individu possède un ensemble de besoins et de désirs qu’il tente de combler. Rappelez-vous notre ami Maslow et sa pyramide des besoins…

 

Ainsi, de manière consciente ou non, ces personnes cherchent également à atteindre leurs objectifs individuels à travers le groupe. Il est possible que les intérêts personnels des membres du groupe soient mutuels et conciliables. Dans tels cas les relations entre ces individus seront positives et collaboratives. Tout comme à l’inverse, des intérêts individuels contraires donneront souvent lieu à des relations destructives, basées sur la méfiance et la rivalité. Puisque les intérêts des individus changent et évoluent dans le temps, tôt au tard, des conflits émergeront au sein du groupe.

 

Lorsque nous comprenons que le conflit est inévitable, nous sommes moins surpris quand il fait surface. Pour reprendre la métaphore du convive, se préparer à faire face au conflit, c’est de toujours prévoir un couvert de plus pour cet invité, qui finira quand même par se joindre à votre groupe, avec ou sans invitation.

crédit:depositphoto

Voir le conflit comme un élément de la solution

Le conflit, qu’il soit latent ou déclaré, met en lumière les intérêts personnels des individus qui composent le groupe. Il représente la sonnette d’alarme qui nous indique que des intérêts divergents existent au sein du groupe. Le conflit est donc une opportunité de marquer un temps d’arrêt pour sonder l’état d’âme des membres du groupe afin de cerner leurs besoins réels.

 

Une fois ces besoins identifiés, la question épineuse est « Comment rétablir l’équilibre en satisfaisant les besoins de l’un sans décevoir l’autre? » Quelle stratégie adopter pour trouver une balance et permettre au groupe de continuer à collaborer?

 

C’est souvent à cette étape que la gestion du conflit dérape. C’est généralement à cette phase que notre perception biaisée du conflit reprend le dessus. Collectivement nous associons le « phénomène » à une querelle, une bataille ou une lutte, dans laquelle l’un doit forcément perdre afin que l’autre puisse gagner. Le Larousse nous conforte dans notre appréhension et prédit qu’il y aura « violente opposition de sentiments » ou pire encore « des exigences internes inconciliables ». À quoi bon essayer après de tels présages? Tout semble perdu d’avance.

 

Au lieu de voir le conflit comme le problème, changeons de paradigme et voyons-le plutôt comme un élément de la solution. Car le conflit offre une occasion en or d’accroitre le niveau de collaboration du groupe. Comment? En y prêtant attention; en le reconnaissant dès qu’il se pointe; en créant un environnement sécuritaire dans lequel les membres du groupe pourront se défaire de leur armure et se montrer vulnérables. Faites du groupe un lieu où ses membres seront à l’aise de dévoiler leurs vrais intentions, craintes, besoins et désirs. En réponse à cette profusion d’émotions et de sentiments (souvent très personnels et bouleversants), il faudra en retour, offrir à ces individus de la compassion et du support. Autrement, vous comprendrez qu’ils remettront leurs armures et s’enfermeront à nouveau dans leur tour respective. Ce n’est qu’après avoir expérimenté cette relation de partage et de support, que le groupe s’en retrouvera ragaillardi et prêt à collaborer à nouveau sur de plus solides bases.

 

J’entends votre remarque : « Mais ça prend du temps tout ça! » Justement… qui a dit qu’il s’agirait d’un processus rapide ou encore, facile?

 

Alors, la prochaine fois que ce convive s’invitera à votre fête, plutôt que de lui montrer la porte ou de lui faire sentir qu’il n’est pas le bienvenu, offrez-lui une place, prêtez-lui de bonnes intentions et apprenez à le connaître. Qui sait? Peut-être qu’en lui se cache un ami extraordinaire!

 

Composer avec l’inconfort du processus

Créer un environnement de confiance prend du temps. Cela demandera certainement plusieurs essais. Il faudra communiquer et communiquer davantage! Envisager des solutions communes, négocier et faire des compromis. De telles initiatives requièrent du temps, de la patience, de l’énergie et de l’humilité. 

 

Il y aura des périodes désagréables et frustrantes pour toutes les parties prenantes au conflit. Par moment certains voudront accélérer le rythme des choses et faire à leur manière. Ou encore, d’autres considéreront abandonner la démarche et se retirer entièrement du conflit. Cependant, aucune de ces approches n’aura autant de bénéfices à long terme pour le groupe qu’une stratégie de compromis, dans laquelle tout le monde y met du sien et toutes les voix sont entendues.

 

Le processus sera long, complexe et ardu, mais si les conditions de partage, de confiance et d’appréciation sont réunies, les impacts positifs sur le groupe seront multiples. Ainsi, quand vous serez au cœur du prochain conflit et que les yeux traduisent l’angoisse et le désespoir, pensez à cet invité qui vous paraissait si insupportable au début et qui finalement s’est avéré être une personne captivante! Laissez-vous au moins la chance de voir ce qu’il a à offrir…

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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