L’engagement des employés : le Graal moderne des organisations?

Par Nadgèle Zéphir

La question ne fait plus l’objet de débats. Il s’agit d’un fait corroboré par bon nombre d’études :  l’engagement des employés constitue un puissant levier de rendement et d’efficacité pour l’organisation. Les dirigeants et les professionnels RH, convaincus de la corrélation positive existante entre l’engagement et les résultats, se lancent tous dans la quête de ce nouveau Graal organisationnel!

Selon une recherche de la firme Bersin & Associates, conduite en 2012, les entreprises aux États-Unis dépensent environ 720 millions de dollars par année pour mesurer et améliorer l'engagement – estimation qui devrait atteindre plus de 1,5 milliard dans quelques années. En dépit de ces énormes investissements, le niveau d’engagement des employés ne s’élève que légèrement au-dessus de 30 %. Quel est donc le problème? Pourquoi est-ce si difficile d'accroître l’engagement des employés?

Définir l’engagement

De quoi parle-t-on exactement? Il faut commencer par s’entendre sur la définition du terme. En effet, les définitions offertes par les consultants et fournisseurs d’outils de mesure de l’engagement varient considérablement. Il n’existe aucune définition standard de l’engagement d’employés. Les notions énoncées font référence à la rétention, à la loyauté, à l’alignement aux objectifs organisationnels, au plaisir, à la performance et à un état d’esprit opposé à celui du « burn-out ». Bien que ces éléments puissent être liés et contribuer à l’engagement, pris individuellement, ils ne le garantissent pas toujours.  

En effet, un taux de rétention élevé du personnel ne signifie pas nécessairement que les employés soient engagés (peut-être que les gens ne restent pas pour les bonnes raisons…!). Tout comme des employés « heureux » au travail peuvent ne pas pour autant être engagés (peut-être que l’organisation offre une rémunération et des avantages sociaux satisfaisants, mais peu d’opportunités de développement de carrière…) Chacun semble définir le phénomène à sa façon. Cette difficulté à définir l’engagement est l’un des principaux obstacles à l’amélioration de la situation. Car, si nous n’arrivons pas à le définir, comment pouvons-nous prétendre le mesurer et le développer chez les employés?

Partant de toutes ces définitions, il devient essentiel pour chaque organisation d’identifier ce que l’engagement des employés signifie dans son contexte organisationnel. Au lieu d’adopter une définition générique de l’engagement, l’organisation aurait plutôt intérêt à déterminer les aspects sur lesquels elle souhaiterait que les employés se concentrent et soient engagés. Quels sont les comportements spécifiques, en lien avec la stratégie et les objectifs organisationnels, que vous souhaitez voir dans l’organisation? Une fois ces attitudes clairement définies, il sera plus facile de développer les outils pour les mesurer et d’implémenter les stratégies appropriées pour les influencer.


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Mesurer fréquemment et agir rapidement

Plusieurs organisations mesurent régulièrement le niveau d’engagement ou de satisfaction de leurs employés à travers des sondages d’opinion annuels. C’est déjà mieux que ne rien faire du tout! Néanmoins, un « check point » annuel qui n’est accompagné d’aucune action concrète de redressement , peut causer plus de tort que de bien… Si les employés ont l’impression que l’exercice n’est pas mené avec une réelle volonté d’écouter et d’améliorer la situation, ils vont vite décrocher. S’ils ont participé aux sondages précédents et n’ont vu aucun changement; ou si les changements prennent du temps à être implémentés, au point que les problèmes initiaux ne soient plus pertinents et que d’autres aient émergé entre-temps, rendant ainsi inefficace le plan d’action, ils bouderont carrément les prochaines initiatives!

Selon la firme Deloitte, pour être efficaces, la mesure et la gestion de l'engagement devraient être un processus continu et toujours à l'écoute qui permet aux organisations d'entendre et de répondre activement à leurs employés de manière ciblée et opportune. La firme recommande en complément aux enquêtes annuelles, l’administration de sondages éclairs (pulse surveys). Ces courts sondages sont souvent administrés sur une fréquence hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle, à travers des applications informatiques qui permettent de collecter les réponses et d’analyser les résultats rapidement. Cette méthode permet de mesurer et d’approfondir promptement les problèmes liés à l’engagement, aux priorités organisationnelles et à toute situation méritant une attention immédiate.

Pour les organisations qui ne font rien du tout pour mesurer l’engagement de leurs équipes, le réveil promet d’être brutal… Si elles tardent à traiter l’engagement comme l’enjeu organisationnel critique qu’il représente, elles se retrouveront vite dépassées et pire, dépossédées de leurs meilleurs talents!

Intégrer l’engagement dans toutes les fonctions RH

« La plupart des organisations font fausse route. Elles croient qu’elles doivent trouver des moyens de motiver leurs employés alors qu’elles n’ont qu’à cesser de les démotiver. » Cette déclaration de David Sirota, fondateur de la firme Mercer-Sirota, invite les dirigeants et professionnels RH à prévenir plutôt que de guérir.  

Dans cette démarche les dirigeants devraient se demander lesquelles de leurs pratiques organisationnelles contribuent au désengagement de leurs employés, mais surtout et comment ils peuvent influencer positivement l’engagement de chaque employé, à chaque étape de son cycle de vie dans l’organisation.

Cette dernière question devrait pousser les professionnels RH à revisiter les stratégies et processus d’attraction, de sélection et d’orientation de tout nouvel employé pour veiller à ce que le niveau d’engagement soit soutenu dès l’embauche. Le travail d’analyse doit se poursuivre dans les pratiques de gestion des performances, des relations employés, de développement de carrière, jusqu’au départ de l’employé.

En conclusion, plutôt que de se lancer dans une quête mythique de l’engagement des employés sans grand espoir de réussite, il y a lieu de se concentrer sur les vrais enjeux :

  • commencer par élaborer une définition de l’engagement adaptée au contexte de l’organisation;
  • identifier et communiquer les aspects sur lesquels l’engagement est souhaité; articuler les comportements désirés qui répondent aux objectifs organisationnels;
  • sonder fréquemment l’opinion des employés à travers différentes méthodes et outils
  • agir rapidement! Analyser les résultats avec célérité et élaborer un plan d’action qui répond aux problèmes identifiés;
  • s’assurer d’intégrer des pratiques valorisant l’engagement des employés dans chaque étape de leur parcours au sein de l’organisation.

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