« Éthique et tact » - Partie 2

Par Sonia Fillion

Le mois passé nous vu comment la perspective autorégulatoire pouvait s'inscrire tant au niveau personnel qu'organisationnel. Attardons-nous maintenant à la perspective hétérorégulatoire ainsi qu'à la complémentarité de ces deux approches et à leur incidence dans nos organisations.

 

La perspective hétérorégulatoire, quant à elle, s’inscrit dans la conception traditionnelle et bureaucratique de plusieurs organisations. Elle apparaît comme une sorte de référentiel édicté (imposé) par la gouvernance aux acteurs organisationnels afin de favoriser l’émergence des comportements souhaités par celle-ci. Elle s’inscrit habituellement dans un cadre qui circonscrit les actions et comporte généralement des sanctions en cas de non-respect. Il va de soi que dans cette perspective, l’éthique est formalisée et instrumentalisée puisqu’elle apparaît être une liste d’obligations morales et comportementales décidées par le « très haut » et intégrées au système de gestion dans des documents tels que les codes de conduite, les règlements, les affiches, etc.

  

Nous sommes à même de constater que dans les moyennes et grandes organisations c’est la perspective éthique hétérorégulatoire qui est certainement la plus répandue. Malheureusement, elle a tendance à renforcer l’entreprise dans des valeurs légalistes au détriment des valeurs humanistes susceptibles de développer la mobilisation, l’autonomie responsable, le mieux-être et le mieux-vivre ensemble. Pourtant, la codification de l’éthique ne garantit en rien l’intériorisation des valeurs (DIONNE, PROULX et JEAN, 2007). De plus, il apparaît important de souligner que la pluralité culturelle dans laquelle nous évoluons définit des standards éthiques comportementaux différents (occidentaux, orientaux, africains, etc.) rendant, à mon avis, l’avenir de ces codes fragile et de plus en plus incertain.

 

L’éthique intégratrice

Dans le but d’assurer une meilleure intégration de l’éthique dans les organisations, la complémentarité des deux approches (autorégulatoire et hétérorégulatoire) nous apparaît incontournable. À mon avis, les acteurs organisationnels peuvent à la fois faire preuve d’autonomie et de responsabilisation en regard de leurs comportements, tout en respectant des normes édictées par l’organisation.

  

L’éthique intégratrice suggère de s’intéresser davantage aux questionnements des personnes concernées par l’activité de production (biens ou services). Elle est axée sur les valeurs clés de l’organisation et est plus susceptible de stimuler l’adoption de comportements éthiques, car elle est porteuse de sens pour l’ensemble des acteurs concernés. Elle a pour visée l’intégration des valeurs et l’actualisation de celles-ci sur le plan d’un savoir-faire comportemental et d’un savoir-être éthique (tact) au travail. Elle se décline dans l’organisation à trois niveaux :

● au niveau déclaratif : intégration de l’éthique dans le discours du management (ex. : présence de code d’éthique, affichette des valeurs organisationnelles, etc.);

● au niveau adaptatif : amène le personnel à se poser des questions, à saisir les enjeux éthiques (ex. : communauté de pratiques, webinaire, débat sur des enjeux/dilemmes éthiques);

● au niveau synergique : intègre la pratique éthique avec les parties prenantes dans un management socialement et économiquement responsable (ex. : définit le contrat social avec la communauté, s’enquière de pratiques de développement durable, etc.).

crédit: depositphotos.com

L’éthique et le tact

L’émergence de nouvelles approches en management qui mettent l’accent sur la participation et la responsabilisation, conjuguées à l’engouement des organisations pour les initiatives d’amélioration continue (LEAN, agrément, ISO 9001, entreprise en santé, etc.), représentent sans doute un levier de développement de l’éthique intégratrice (autorégulatoire/hétérorégulatoire). Le développement des collaborations nécessaires au management renouvelé et la multiplication des initiatives d’amélioration continue suggèrent un DIALOGUE SOUTENU de l’ensemble des acteurs partenaires internes, externes autant que les parties prenantes (fournisseurs, sous-traitants, etc.). Ce DIALOGUE à amorcer ou à poursuivre représente également le principal outil de développement de l’établissement de la cocréation et de la transversalité des valeurs, point de départ de la démarche éthique. Ainsi, pouvons-nous espérer que les éléments définissant le contexte actuel de conjoncture (management renouvelé, mouvement d’amélioration continue) puissent agir comme accélérateurs de l’instauration de démarche éthique dans les organisations?

  

L’éthique intégratrice, lorsqu’enracinée dans les pratiques de gestion, est un atout incontestable d’amélioration des processus décisionnels. Elle contribue de façon significative au mieux-vivre ensemble, à la mobilisation, à la pérennité et, de façon plus générale, à la santé des organisations. L’ensemble des acteurs organisationnels et plus spécifiquement le management et la fonction ressources humaines, sont fortement interpellés afin d’agir comme leaders d’implantation d’une démarche éthique. Le savoir-faire comportemental et le savoir-être éthique (tact) des personnes qui y œuvrent sont essentiels au leadership à déployer afin d’agir comme des acteurs crédibles du changement et d’instaurer une véritable culture éthique.

  

Ainsi, les efforts consacrés à l’établissement d’un dialogue permettant aux acteurs de tous les niveaux hiérarchiques de s’ouvrir et de partager leurs questionnements sur le bien, le souhaitable et le meilleur permettent aux organisations de renforcer la confiance interne et externe et de se recréer comme organisation innovante. Il ne s’agit pas spécifiquement de créer de nouveaux espaces de rencontres, mais plutôt d’intégrer dans les lieux de discussion formels des organisations déjà existantes, ce dialogue nécessaire à l’intégration des valeurs. Ainsi, la réflexion et la délibération éthiques pourront s’intégrer réellement dans l’action de production de biens et de services des organisations.

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