« Éthique et tact » - Partie 2

Par Sonia Fillion

Le mois passé nous vu comment la perspective autorégulatoire pouvait s'inscrire tant au niveau personnel qu'organisationnel. Attardons-nous maintenant à la perspective hétérorégulatoire ainsi qu'à la complémentarité de ces deux approches et à leur incidence dans nos organisations.

 

La perspective hétérorégulatoire, quant à elle, s’inscrit dans la conception traditionnelle et bureaucratique de plusieurs organisations. Elle apparaît comme une sorte de référentiel édicté (imposé) par la gouvernance aux acteurs organisationnels afin de favoriser l’émergence des comportements souhaités par celle-ci. Elle s’inscrit habituellement dans un cadre qui circonscrit les actions et comporte généralement des sanctions en cas de non-respect. Il va de soi que dans cette perspective, l’éthique est formalisée et instrumentalisée puisqu’elle apparaît être une liste d’obligations morales et comportementales décidées par le « très haut » et intégrées au système de gestion dans des documents tels que les codes de conduite, les règlements, les affiches, etc.

  

Nous sommes à même de constater que dans les moyennes et grandes organisations c’est la perspective éthique hétérorégulatoire qui est certainement la plus répandue. Malheureusement, elle a tendance à renforcer l’entreprise dans des valeurs légalistes au détriment des valeurs humanistes susceptibles de développer la mobilisation, l’autonomie responsable, le mieux-être et le mieux-vivre ensemble. Pourtant, la codification de l’éthique ne garantit en rien l’intériorisation des valeurs (DIONNE, PROULX et JEAN, 2007). De plus, il apparaît important de souligner que la pluralité culturelle dans laquelle nous évoluons définit des standards éthiques comportementaux différents (occidentaux, orientaux, africains, etc.) rendant, à mon avis, l’avenir de ces codes fragile et de plus en plus incertain.

 

L’éthique intégratrice

Dans le but d’assurer une meilleure intégration de l’éthique dans les organisations, la complémentarité des deux approches (autorégulatoire et hétérorégulatoire) nous apparaît incontournable. À mon avis, les acteurs organisationnels peuvent à la fois faire preuve d’autonomie et de responsabilisation en regard de leurs comportements, tout en respectant des normes édictées par l’organisation.

  

L’éthique intégratrice suggère de s’intéresser davantage aux questionnements des personnes concernées par l’activité de production (biens ou services). Elle est axée sur les valeurs clés de l’organisation et est plus susceptible de stimuler l’adoption de comportements éthiques, car elle est porteuse de sens pour l’ensemble des acteurs concernés. Elle a pour visée l’intégration des valeurs et l’actualisation de celles-ci sur le plan d’un savoir-faire comportemental et d’un savoir-être éthique (tact) au travail. Elle se décline dans l’organisation à trois niveaux :

● au niveau déclaratif : intégration de l’éthique dans le discours du management (ex. : présence de code d’éthique, affichette des valeurs organisationnelles, etc.);

● au niveau adaptatif : amène le personnel à se poser des questions, à saisir les enjeux éthiques (ex. : communauté de pratiques, webinaire, débat sur des enjeux/dilemmes éthiques);

● au niveau synergique : intègre la pratique éthique avec les parties prenantes dans un management socialement et économiquement responsable (ex. : définit le contrat social avec la communauté, s’enquière de pratiques de développement durable, etc.).

crédit: depositphotos.com

L’éthique et le tact

L’émergence de nouvelles approches en management qui mettent l’accent sur la participation et la responsabilisation, conjuguées à l’engouement des organisations pour les initiatives d’amélioration continue (LEAN, agrément, ISO 9001, entreprise en santé, etc.), représentent sans doute un levier de développement de l’éthique intégratrice (autorégulatoire/hétérorégulatoire). Le développement des collaborations nécessaires au management renouvelé et la multiplication des initiatives d’amélioration continue suggèrent un DIALOGUE SOUTENU de l’ensemble des acteurs partenaires internes, externes autant que les parties prenantes (fournisseurs, sous-traitants, etc.). Ce DIALOGUE à amorcer ou à poursuivre représente également le principal outil de développement de l’établissement de la cocréation et de la transversalité des valeurs, point de départ de la démarche éthique. Ainsi, pouvons-nous espérer que les éléments définissant le contexte actuel de conjoncture (management renouvelé, mouvement d’amélioration continue) puissent agir comme accélérateurs de l’instauration de démarche éthique dans les organisations?

  

L’éthique intégratrice, lorsqu’enracinée dans les pratiques de gestion, est un atout incontestable d’amélioration des processus décisionnels. Elle contribue de façon significative au mieux-vivre ensemble, à la mobilisation, à la pérennité et, de façon plus générale, à la santé des organisations. L’ensemble des acteurs organisationnels et plus spécifiquement le management et la fonction ressources humaines, sont fortement interpellés afin d’agir comme leaders d’implantation d’une démarche éthique. Le savoir-faire comportemental et le savoir-être éthique (tact) des personnes qui y œuvrent sont essentiels au leadership à déployer afin d’agir comme des acteurs crédibles du changement et d’instaurer une véritable culture éthique.

  

Ainsi, les efforts consacrés à l’établissement d’un dialogue permettant aux acteurs de tous les niveaux hiérarchiques de s’ouvrir et de partager leurs questionnements sur le bien, le souhaitable et le meilleur permettent aux organisations de renforcer la confiance interne et externe et de se recréer comme organisation innovante. Il ne s’agit pas spécifiquement de créer de nouveaux espaces de rencontres, mais plutôt d’intégrer dans les lieux de discussion formels des organisations déjà existantes, ce dialogue nécessaire à l’intégration des valeurs. Ainsi, la réflexion et la délibération éthiques pourront s’intégrer réellement dans l’action de production de biens et de services des organisations.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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