La confiance: clé de gouvernance

Par Sonia Fillion

Un contexte et des enjeux contemporains

Bien que la confiance représente le terreau de toute forme de rapport humain, trop peu d’organisations s’interrogent sur son rôle dans les relations qu’entretiennent le personnel, la gouvernance et l’organisation elle-même. La présence de la confiance, ou son absence (méfiance), a-t-elle quelque chose à voir avec le degré d’engagement du personnel, la performance de l’entreprise, sa capacité d’innover? Des questions qui méritent certainement que nous nous y arrêtions.

 

La confiance est au cœur des relations que nous entretenons avec le monde du travail. Le contexte de turbulence politico-économique dans lequel nous sommes plongés actuellement, qui met en relief des écarts importants des principes d’intégrité, impose une réflexion plus en profondeur sur le thème.

 

La réflexion sur la confiance transcende l’ensemble des disciplines et les différentes sphères de la vie. Depuis quelques années, plusieurs auteurs s’intéressent à la notion de confiance comme fondement de la vie des communautés et de la vie démocratique. La confiance et son manque (la méfiance) représentent sans doute la racine de plusieurs problématiques relatives à la coopération dans les organisations et plus largement au plan social. Comme l’avançait Hervé Serieyx (2010), la confiance est un soutien essentiel à la cohésion sociale et à la performance des collectivités.

 

Il existe différents types de confiance constituant les principes de base du code d’éthique des organisations et qui s’actualisent à travers les actions des acteurs de la gouvernance (management) de l’entreprise1.

1. Personnelle (la confiance en soi) Principe CRÉDIBILITÉ

2. Interpersonnelle (la confiance entre deux personnes) Principe COHÉRENCE

3. Organisationnelle (présente ou absente au sein de l’organisation. Attachée à une structure formelle) Principe ALIGNEMENT

4. Externe (reflète la confiance des clients et des investisseurs) Principe RÉPUTATION

5. Sociale (crée de la valeur pour la société) Principe CONTRIBUTION

 

Un concept aux dimensions multiples

La confiance représente la source du leadership et de toute forme de management. Elle favorise la coopération (le travail en équipe), la collaboration, l’engagement, la fidélisation, le partage d’information, l’initiative et l’innovation au service de la croissance. Elle s’exprime généralement comme une attente optimiste de la part d’un individu quant au résultat d’un événement ou au comportement d’un individu (Hosmer, 1995).

 

La confiance se définit comme un état psychologique comprenant l’acceptation d’une vulnérabilité basée sur :

·   des croyances concernant les intentions/valeurs/buts/comportements d’une autre personne (Mishra, 1996);

·   la croyance que l’autre personne est compétente, intègre (fiable), attentive et ouverte (Shockley-Zalabab, Ellis et Winnograd, 2000).

 

Les trois fondements de la confiance

·   L’intégrité/fiabilité (la cohérence entre les paroles et les actes).

·   La production de résultats (compétence).

·   Le souci des autres et de l’intérêt collectif (soutien).

 

La confiance exige une volonté ferme d’authenticité et de constance de la part des gestionnaires constituant la gouvernance de l’organisation. Ainsi, avant même d’exercer différentes approches ou pratiques du management (courageux, horizontal, participatif, etc.), le gestionnaire devra INSPIRER LA CONFIANCE pour ASSURER pleinement son LEADERSHIP. Cette confiance s’actualisera dans les rapports humains à partir des fondements énumérés, et ce, à travers deux dimensions bien distinctes et complémentaires :

 

1) la dimension affective qui s’inscrit dans les caractéristiques de la personnalité du leader (savoir-être) : franchise, honnêteté, justice, bienveillance, discrétion, disponibilité. Elle s’appuie sur l’attention portée à autrui et consiste en des liens émotionnels entre individus (Lewis et Weigert, 1985). Le savoir-être du leader est un élément fondamental, particulièrement en période de turbulence. Son leadership pourra ainsi s’exercer à partir du construit, c’est-à-dire des liens (confiance/méfiance) qu’il a déjà tissés et qui sont porteurs ou non des fondements énumérés ci-dessus. S’il a démontré dans le passé son souci des autres, sa recherche de l’intérêt commun, il pourra ainsi, en période de turbulence (décroissance, conflits, crise), continuer à exercer son leadership en bénéficiant de la confiance de ses pairs/subordonnés. Cependant, s’il agit inversement, par exemple, en démontrant peu de sens commun et en mettant en avant ses intérêts personnels, son leadership aura peu d’impact et pourra faire l’objet de contestation;

 

2) la dimension cognitive est reliée davantage à l’expérience, la compétence, la cohérence, la fiabilité et la réputation. Ainsi, le savoir et le savoir-faire du leader agiront comme des éléments de la construction de la confiance dans les rapports humains au travail. Les réalisations du leader dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci auront une influence sur l’établissement du lien de confiance. Ainsi, le leader devra apporter un grand souci à démontrer sa fiabilité en honorant ses engagements (petits et grands), en présentant les réalisations de l’ensemble de son équipe.

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Les manifestations de la confiance/méfiance

Au cours de nos rencontres avec les gestionnaires, nous constatons que ces derniers cherchent souvent à comprendre et à évaluer l’état de la confiance/méfiance dans leur organisation. Bien qu’il existe quelques outils permettant de l’évaluer (confiance-o-mètre), elle se manifestera par des attitudes et des comportements perceptibles par les gestionnaires. On pourra donc la reconnaître à la présence/l’absence de certains comportements.

 

Quelques exemples de manifestations

Méfiance ► Confiance

·  Compétition ► Collaboration et coopération

·  Langue de bois ► Parole libérée

·  Désinvestissement ► Engagement et mobilisation, responsabilisation

·  Roulement de la main-d'œuvre ► Rétention et fidélisation

·  Tension et peur, comportements désabusés et cyniques ► Fierté et loyauté envers l’organisation

·  Travail en silo, agenda caché ► Initiative, autonomie et innovation

·  Demande accrue de reddition de comptes, réglementation ► Atteinte des résultats

 

 

Les acteurs organisationnels créateurs de confiance/méfiance

La direction et le supérieur immédiat représentent les deux générateurs clés de la présence de la confiance/méfiance dans les organisations. De ce fait, le personnel ne place pas la même forme de confiance dans les deux acteurs.

 

Le supérieur immédiat qui gère les problèmes du quotidien se verra allouer par les employés une forme plus personnalisée de confiance, s’appuyant davantage sur une base relationnelle.

 

Pour sa part, la direction qui gère les problèmes stratégiques et plus complexes sera davantage porteuse de l’intégrité, et de la cohésion du système.

 

Cependant, tous s’entendent pour dire que la pièce maîtresse de la confiance demeure le SAVOIR-ÊTRE des leaders. Ainsi, une organisation avisée cherchera à identifier et à développer ces leaders créateurs de confiance, ayant les caractéristiques et les capacités suivantes.

· ‍ Au plan des relations interpersonnelles : sens de l’écoute et de l’équité, qui cherche à faire grandir autrui et l’entreprise.

·   Au plan de la gestion de soi : équilibré, exemplaire et SOUCIEUX DE L’ÉTHIQUE.

·   Au plan de la gestion des équipes : enthousiaste, constructeur du « ensemble », capable de faire briller les autres.

 

En cette période de turbulence, maintenir la confiance apparaît comme un enjeu pour l’ensemble des organisations soucieuses d’attirer et de fidéliser les talents, de stimuler l’innovation et de maintenir la croissance. Ainsi, pour assurer sa présence, il faudra s’assurer que l’ensemble des personnes constituant l’organisation se questionne sur le concept de la confiance générée par ses actions et que la gouvernance soit capable de la reconnaître, de l’entretenir et accepte de la soigner sans relâche.

 

Référence

1 - Harvard management update, 2003. Adapté Valérie Nepveu, Sorbonne, Paris, typologie de L. Zucker.

 

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