La confiance: clé de gouvernance

Par Sonia Fillion

Un contexte et des enjeux contemporains

Bien que la confiance représente le terreau de toute forme de rapport humain, trop peu d’organisations s’interrogent sur son rôle dans les relations qu’entretiennent le personnel, la gouvernance et l’organisation elle-même. La présence de la confiance, ou son absence (méfiance), a-t-elle quelque chose à voir avec le degré d’engagement du personnel, la performance de l’entreprise, sa capacité d’innover? Des questions qui méritent certainement que nous nous y arrêtions.

 

La confiance est au cœur des relations que nous entretenons avec le monde du travail. Le contexte de turbulence politico-économique dans lequel nous sommes plongés actuellement, qui met en relief des écarts importants des principes d’intégrité, impose une réflexion plus en profondeur sur le thème.

 

La réflexion sur la confiance transcende l’ensemble des disciplines et les différentes sphères de la vie. Depuis quelques années, plusieurs auteurs s’intéressent à la notion de confiance comme fondement de la vie des communautés et de la vie démocratique. La confiance et son manque (la méfiance) représentent sans doute la racine de plusieurs problématiques relatives à la coopération dans les organisations et plus largement au plan social. Comme l’avançait Hervé Serieyx (2010), la confiance est un soutien essentiel à la cohésion sociale et à la performance des collectivités.

 

Il existe différents types de confiance constituant les principes de base du code d’éthique des organisations et qui s’actualisent à travers les actions des acteurs de la gouvernance (management) de l’entreprise1.

1. Personnelle (la confiance en soi) Principe CRÉDIBILITÉ

2. Interpersonnelle (la confiance entre deux personnes) Principe COHÉRENCE

3. Organisationnelle (présente ou absente au sein de l’organisation. Attachée à une structure formelle) Principe ALIGNEMENT

4. Externe (reflète la confiance des clients et des investisseurs) Principe RÉPUTATION

5. Sociale (crée de la valeur pour la société) Principe CONTRIBUTION

 

Un concept aux dimensions multiples

La confiance représente la source du leadership et de toute forme de management. Elle favorise la coopération (le travail en équipe), la collaboration, l’engagement, la fidélisation, le partage d’information, l’initiative et l’innovation au service de la croissance. Elle s’exprime généralement comme une attente optimiste de la part d’un individu quant au résultat d’un événement ou au comportement d’un individu (Hosmer, 1995).

 

La confiance se définit comme un état psychologique comprenant l’acceptation d’une vulnérabilité basée sur :

·   des croyances concernant les intentions/valeurs/buts/comportements d’une autre personne (Mishra, 1996);

·   la croyance que l’autre personne est compétente, intègre (fiable), attentive et ouverte (Shockley-Zalabab, Ellis et Winnograd, 2000).

 

Les trois fondements de la confiance

·   L’intégrité/fiabilité (la cohérence entre les paroles et les actes).

·   La production de résultats (compétence).

·   Le souci des autres et de l’intérêt collectif (soutien).

 

La confiance exige une volonté ferme d’authenticité et de constance de la part des gestionnaires constituant la gouvernance de l’organisation. Ainsi, avant même d’exercer différentes approches ou pratiques du management (courageux, horizontal, participatif, etc.), le gestionnaire devra INSPIRER LA CONFIANCE pour ASSURER pleinement son LEADERSHIP. Cette confiance s’actualisera dans les rapports humains à partir des fondements énumérés, et ce, à travers deux dimensions bien distinctes et complémentaires :

 

1) la dimension affective qui s’inscrit dans les caractéristiques de la personnalité du leader (savoir-être) : franchise, honnêteté, justice, bienveillance, discrétion, disponibilité. Elle s’appuie sur l’attention portée à autrui et consiste en des liens émotionnels entre individus (Lewis et Weigert, 1985). Le savoir-être du leader est un élément fondamental, particulièrement en période de turbulence. Son leadership pourra ainsi s’exercer à partir du construit, c’est-à-dire des liens (confiance/méfiance) qu’il a déjà tissés et qui sont porteurs ou non des fondements énumérés ci-dessus. S’il a démontré dans le passé son souci des autres, sa recherche de l’intérêt commun, il pourra ainsi, en période de turbulence (décroissance, conflits, crise), continuer à exercer son leadership en bénéficiant de la confiance de ses pairs/subordonnés. Cependant, s’il agit inversement, par exemple, en démontrant peu de sens commun et en mettant en avant ses intérêts personnels, son leadership aura peu d’impact et pourra faire l’objet de contestation;

 

2) la dimension cognitive est reliée davantage à l’expérience, la compétence, la cohérence, la fiabilité et la réputation. Ainsi, le savoir et le savoir-faire du leader agiront comme des éléments de la construction de la confiance dans les rapports humains au travail. Les réalisations du leader dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci auront une influence sur l’établissement du lien de confiance. Ainsi, le leader devra apporter un grand souci à démontrer sa fiabilité en honorant ses engagements (petits et grands), en présentant les réalisations de l’ensemble de son équipe.

crédit:depositphoto

Les manifestations de la confiance/méfiance

Au cours de nos rencontres avec les gestionnaires, nous constatons que ces derniers cherchent souvent à comprendre et à évaluer l’état de la confiance/méfiance dans leur organisation. Bien qu’il existe quelques outils permettant de l’évaluer (confiance-o-mètre), elle se manifestera par des attitudes et des comportements perceptibles par les gestionnaires. On pourra donc la reconnaître à la présence/l’absence de certains comportements.

 

Quelques exemples de manifestations

Méfiance ► Confiance

·  Compétition ► Collaboration et coopération

·  Langue de bois ► Parole libérée

·  Désinvestissement ► Engagement et mobilisation, responsabilisation

·  Roulement de la main-d'œuvre ► Rétention et fidélisation

·  Tension et peur, comportements désabusés et cyniques ► Fierté et loyauté envers l’organisation

·  Travail en silo, agenda caché ► Initiative, autonomie et innovation

·  Demande accrue de reddition de comptes, réglementation ► Atteinte des résultats

 

 

Les acteurs organisationnels créateurs de confiance/méfiance

La direction et le supérieur immédiat représentent les deux générateurs clés de la présence de la confiance/méfiance dans les organisations. De ce fait, le personnel ne place pas la même forme de confiance dans les deux acteurs.

 

Le supérieur immédiat qui gère les problèmes du quotidien se verra allouer par les employés une forme plus personnalisée de confiance, s’appuyant davantage sur une base relationnelle.

 

Pour sa part, la direction qui gère les problèmes stratégiques et plus complexes sera davantage porteuse de l’intégrité, et de la cohésion du système.

 

Cependant, tous s’entendent pour dire que la pièce maîtresse de la confiance demeure le SAVOIR-ÊTRE des leaders. Ainsi, une organisation avisée cherchera à identifier et à développer ces leaders créateurs de confiance, ayant les caractéristiques et les capacités suivantes.

· ‍ Au plan des relations interpersonnelles : sens de l’écoute et de l’équité, qui cherche à faire grandir autrui et l’entreprise.

·   Au plan de la gestion de soi : équilibré, exemplaire et SOUCIEUX DE L’ÉTHIQUE.

·   Au plan de la gestion des équipes : enthousiaste, constructeur du « ensemble », capable de faire briller les autres.

 

En cette période de turbulence, maintenir la confiance apparaît comme un enjeu pour l’ensemble des organisations soucieuses d’attirer et de fidéliser les talents, de stimuler l’innovation et de maintenir la croissance. Ainsi, pour assurer sa présence, il faudra s’assurer que l’ensemble des personnes constituant l’organisation se questionne sur le concept de la confiance générée par ses actions et que la gouvernance soit capable de la reconnaître, de l’entretenir et accepte de la soigner sans relâche.

 

Référence

1 - Harvard management update, 2003. Adapté Valérie Nepveu, Sorbonne, Paris, typologie de L. Zucker.

 

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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