Manifeste pour une marque employeur responsable et engagée

Par Stéphanie Lagand

Évoquer la Marque employeur aujourd’hui provoque un véritable débat, voire de multiples débats!

 

En premier lieu, le maître d’œuvre de la marque employeur : Communication/RH?

Est-elle incontournable pour une entreprise ou est-ce juste une « histoire de com »?

 

Pour certains, la marque employeur est totalement incontournable, elle doit s’afficher en interne (le fameux babyfoot dans la salle de pause!) et à l’externe par de beaux slogans et de belles campagnes de communication, que ce soit sur les jobboards ou sur les réseaux sociaux. 

Mais, depuis quelques années, un autre courant émerge qui déclare que la marque employeur est morte et qu’il faut désormais uniquement parler d’expérience candidat et employé. Sous-entendu qu’effectivement la marque employeur serait uniquement de la « com », de la pub, une image exprimée par un slogan, ce dernier n’étant pas forcément révélateur de ce qui est vécu à l’interne par les employés. Les candidats sont souvent déçus soit lors de leur parcours en tant que postulant ou/et les premiers jours de leur intégration au sein de l’entreprise. La marque employeur est morte, il faut tout miser sur l’expérience candidat et employé!

 

Revenons à la définition de la marque employeur (extrait http://www.definitions-marketing.com/definition/marque-employeur/) :

« La marque employeur est un terme utilisé pour désigner l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels.

La gestion de la marque employeur est donc normalement une problématique des services de gestion des ressources humaines et de communications. C’est une des composantes de ce qu’on nomme le marketing RH. L’objectif premier est de rendre la marque séduisante en tant qu’employeur potentiel (…)

Si la notion de marque employeur est le plus souvent abordée dans une logique « d’acquisition client » à travers la communication recrutement, elle peut également avoir une dimension « fidélisation » à l’égard des salariés en place. »

 

Cette définition exprime bien le fait que la marque employeur détient un rôle en externe (image) comme à l’interne (expérience employé) : il est donc improductif d’opposer la marque employeur à l’expérience employé. Nous sommes sur un faux débat, totalement conceptuel et stérile. Mais, si ce débat existe, c’est qu’auparavant une multitude de marques employeurs ont été déployées avec des approches trop publicitaires qui ont provoqué la méfiance des candidats. Or, notamment avec les médias sociaux, il est désormais possible de rapidement vérifier si ces slogans d’entreprise sont le véritable reflet de ce qui se passe à l’interne.

crédit: depositphotos.com

Il est donc temps de réhabiliter la marque employeur et de la redéfinir :

- La Marque Employeur répond à un besoin : attirer les candidats et fidéliser les collaborateurs (et les faire devenir des ambassadeurs spontanés).

- Elle répond aussi à un enjeu : l’engagement des candidats et des collaborateurs.

 

La marque employeur se doit donc de faire émerger l’identité de l’entreprise. Cette dernière se compose de quatre leviers permettant d’exprimer le positionnement unique de l’entreprise :

- les attributs corporatifs;

- les attributs de l’employeur;

- les attributs du poste;

- les facteurs de sens.

 

Chaque entreprise étant unique, elle doit trouver les ingrédients qui composent sa recette personnelle. Afin de les trouver, il est nécessaire d’avoir une approche structurée et pragmatique afin de définir une marque employeur authentique. Ce qui permettra ensuite de déployer une communication qui génère de la confiance, une communication qu’on peut qualifier de responsable. On peut ainsi parler de manifeste de la marque employeur qui engendre de la confiance et un engagement de l’entreprise et des collaborateurs.

La méthode, afin de faire émerger ces ingrédients, ne peut être que collaborative et participative en considérant ce que vivent les collaborateurs à l’interne. Il n’est plus question de « sentir » les choses pour construire sa marque employeur, mais bien de démontrer objectivement ce qui est vécu à l’interne. En adoptant une démarche structurée, il est par la suite possible de construire un argumentaire segmenté par population reposant sur une analyse approfondie fondée, versus une promesse résumée dans un slogan sans être nourrie d’éléments tangibles.

Cette méthode se doit également d’être systématique : faite à un moment donné et reconduite dans un deuxième temps, elle permet de comparer les avancées dans une logique de baromètre versus une campagne marque employeur non cadrée, sans éléments concrets de la réalité quotidienne de l’entreprise.

 

La marque employeur devient ainsi un outil stratégique qui permet aux RH :

- d’améliorer leur efficacité en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation;

- de réduire le coût et les délais de recrutement;

- d’améliorer la qualité et l’adéquation des candidatures avec l’organisation (besoins, culture, valeurs…).

Le but n’est pas de générer des promesses séduisantes sans éléments de preuve, non tenables et déconnectées de la réalité et des spécificités de l’entreprise ou, bien encore, de « brasser des nuages », mais d’obtenir cette recette unique, un résultat authentique et bel et bien de s’engager comme employeur.

 

La Marque employeur devient le liant entre l’expérience candidat et l’expérience employé et le révélateur de ce qui est véritablement vécu à l’interne.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
À proposMentions Légales